跨部門專案，如何發揮影響力？

我是一個新產品專案的負責人，在這個專案中，行銷部門希望加快上市、業務部門擔心影響現有客戶、研發部門則是說他們需要更多時間完善技術。身為沒有指揮權，只能靠協調的專案負責人，該如何讓各部門願意協作，達成目標？

擔任跨部門專案負責人，就像坐在協商的「駕駛座」上，你不能一次將油門踩到底，而必須持續觀察、靈活應對。

想提升影響力來促成合作，可以運用「引想力法則」：行為=動機×注意力×觸動（Ｂ=Ｍ×Ａ×Ｐ）。

在跨部門專案中，影響力不是一次說服就能建立，而應該先觀察，判斷對方的動機（Motivation）、注意力（Attention），以及可能的觸發點（Prompt），再對症下藥，引導行為（Behavior）。不同性格的人，需要不同的策略與戰術：

■面對自主型（ego）強的人。

他們需要掌控感與唯一性。可以運用「馬太效應」（Matthew Effect）（註：指資源與機會集中給強者，讓強者更強），集中資源，把任務設計成非他不可，先滿足他的動機。接著，再配合劃出專屬領域，讓他在明確範圍內主導，吸引他的注意力。最後，設計與成果掛鉤的里程碑或決策權，作為觸發行動的關鍵，他就會積極投入。

■面對從眾型的人。

他們需要確定自己跟對了隊，因此適合用排行榜或權威背書滿足動機，強調同業誰已採用、內部哪些關鍵部門已加入，吸引注意力。接著，再設計「現在不上車就要重排隊」的情境作為觸發點，促使行動。這就是「從眾效應」的力量。

舉例來說，如果同事對這個專案沒有積極投入，可以讓他理解，這個產業已有多少人推出新產品，時機沒掌握可能落後，來激發他的動機。

■面對隱形優越感的人。

這樣的人重視專業評價，可採用「波特定律」（Porter Law）。簡單來說就是，如果在溝通一開始，對方就接收到負面資訊，會阻礙真正想討論的訊息。因為他的大腦會馬上處於防禦狀態，甚至忙著反駁你開場所提到的負面訊息與評價。

所以先用正面語彙（如「原來如此」、「怎麼做到的」），肯定對方的專業與經驗，先滿足動機。接下來，在專案中要適當地採納他的意見，讓他感到自己是方案的共同擁有者，吸引注意力，這樣他會更主動投入與協作。

不是硬推，而是輕推

既然在這個專案中，你沒有指揮權，而必須發揮影響力，那麼無論你面對的同事是哪種性格，都不要下指令硬推（Push），而是透過情境設計輕推（Nudge）。給出預設的行動選擇，例如，網飛（Netflix）的「自動播放下一集」功能，就是典型的默認效應；不問你要不要看，而是假定你會看，並直接播放。

同樣的道理，在跨部門協作中，不要問「要不要合作？」，而是討論，「我們先從哪個部分開始？」讓對方在選擇中前進，而不是在是非題中猶豫。

在跨部門協作中，也可以用「假設性問句」來輕推行動，讓對方在腦中有個行動地圖，先完成行動流程。歐巴馬在選戰中就用了這個戰術，他問支持者：「投票那天你幾點去？從哪裡出發？投完票要去哪裡？」，利用時間、地點，以及後續連結，三個步驟就引導對方形成清晰畫面，產生類似暗示性催眠的效果，提高了投票率。引導的畫面越具體，行動可能性就越高。

套用這個做法，你可以問跨部門成員，如果要在某一天之前完成，我們可能需要一起完成哪些事。

用四個溝通方向，引導行為

在溝通談判中，要先讀懂對方的反應，從眼神、表情，到語速停頓，判斷對方的動機是否被滿足、注意力是否被帶起，以及什麼情境能觸發行動。依據這些判斷，調整策略與戰術。

你可以透過四個方向，引導溝通的方式：

■順勢而為（＝）。

表達同意，順著對方邏輯，找到可擴展或引導的切入點。例如，行銷部門要求提前上市，專案負責人先順勢提出更極端的方案，提前四週、所有功能一次上線，先滿足了行銷部門的動機。但行銷人員可能察覺風險太大而猶豫，專案負責人再順勢退回較安全的折衷方案：只提前一週、分階段上線。極端的對比會讓行銷人員可能接受比較安全的版本。

■反證推理（≠）。

表達不同意，先舉出反證，推翻或推理出對方真正的邏輯，再導向新觀點。例如，研發人員堅持延後上市日期，專案負責人可以先引用過往成功案例反證，讓研發人員看見改用新方案的價值。接著直接問：「你覺得應該先上核心功能，還是先上外觀改版？」這種封閉式的選擇題，讓研發的注意力從「是否」轉向「如何」，進而觸發配合行動。

■升維打擊（≧）。

將對話拉高到更大的全局或制高點，讓議題超越個人立場。例如，研發人員擔心測試不足，專案負責人可拉高視角，強調要是錯過市場時機，競爭對手將搶先建立品牌印象，與供應鏈合作關係，公司過去的投入與未來機會都會流失。這會激發研發部門的危機感與動機，凸顯「沉沒成本」，讓他注意到風險不只在眼前的測試，進而被「錯過恐懼症」觸動，決定支持專案。

沉沒成本與錯過恐懼症（FOMO）常同時影響決定。就像已經在知名拉麵店門口排了五十分鐘，突然下雨又刮風，但眼看只剩三組就輪到自己，多數人會堅持等下去，因為不想浪費已投入的時間，更怕錯過這碗限量招牌。

■降維接地氣（≦）。

將議題落回具體細節或可行性，貼近現實需求。例如，業務人員擔心影響現有客戶，專案負責人直接擺出三種「套餐」選項：Ａ全功能上線，需要加倍資源與人力（比較基準，讓團隊看清一次到位的真實代價）；Ｂ先上核心功能，其他分批推出（風險可控）；Ｃ延後上市，期間還要追加維護與宣傳成本（陪襯選項，看似安全，但代價更高）。

本文未完，全文請見EMBA雜誌469期