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兼容並蓄思維

進退兩難時,如何創造第三個選項,突破困境?

EMBA雜誌438期 / EMBA雜誌編輯部
2023.01.30

 

面對進退兩難、兩個互相矛盾的選項時,你是否也曾落入二選一的思考陷阱?像是該著重事業,還是家庭?這時你應把焦點放在,兼顧相互競爭的需求,,而非從中做出一個選擇,才能突破困境,找出更有創意的解決方法。


企業應該追求穩定成長,還是應該大膽嘗試新做法?一個人應該要全力衝事業,還是應該好好照顧家庭?城鎮發展單位應該要設法捍衛當地文化,還是換上新樣貌跟世界接軌?


當人們面對選擇進退兩難時,或是面對立場相反的衝突場景時,為了突破困境往往會直接採取兩者擇一的思考模式(either/or thinking),也就是認為答案非A即B。然而,這卻是一個陷阱。


鑽研「矛盾」主題超過二十年的學者史密絲(Wendy Smith)和露易斯(Marianne Lewis)指出,大多數時候,二選一的做法不只成效有限,甚至有害。


這是因為人們在陷入進退兩難時,常常會選擇自己孰悉的那條路,導致最後的選擇與答案缺乏新意。此外,這種思考也會使人執著於自己的立場,導致與對立方之間的衝突無法消弭,最終更加兩極分化,無法突破困境。


那麼,應該如何避開這個陷阱呢?兩位學者指出,不妨運用兼容並蓄的思考模式(both/and thinking),以找出更優質且創新的解決方案,幫助自己突破困境。兼容並蓄思維會讓人把焦點放在兼顧相互競爭的需求,而非做出選擇。這樣的思考有助於讓人看見,導致兩難狀態的根本矛盾是什麼,並且發現矛與盾之間不只對立,也其實相互依存。一旦運用這樣的角度,往往就能想出更具創意,且不用犧牲某一方的解決方案。


如何讓自己擁有兼容並蓄的思維?兩位學者在新作「從矛盾中找出新思路」(Both/And Thinking)一書中,提出了一個運用矛盾系統(paradox system)的練習架構。


從矛盾系統中找新可能


矛盾系統是由以下ABCD四大工具構成: 


1.預設立場
改變你的思考方式


要培養兼容並蓄思維,就得從改變思考方式,以及面對矛盾狀態進退兩難時的預設立場(Assumptions)開始。


人們常認為矛盾是無法調和的,卻沒意識到看似衝突的兩方也可能是相輔相成的。正如在史密絲與露易斯的定義下,矛盾是「相互對立但又相互依存的要素;兩者並存且長存。」(這也是為何矛盾系統的示意圖中使用了太極圖符號,因為陰與陽之間也是這樣矛盾的關係。有無相生,陰陽相依。)


舉例來說,公司該專注於經營既有事業,還是投入創新,背後隱藏的是求穩與求變之間的矛盾。但事實是有個穩定的核心事業,公司才有資源投入創新;同時,公司求新求變,才能穩定地繼續經營,不被時代淘汰。


因此當你陷入進退兩難,不要立即假設這是個二元選項,而是試著探索兩個選項皆可成立的可能性;也就是,與其自問:「我該選A還是B?」不如問:「我要如何兼顧A跟B?」,你的回應方式將隨著視角大幅轉變,而催生出更新奇、更能突破困境的解決方案。


舉例來說,加拿大企業家柯布(Zita Cobb)當初想振興故鄉福戈島(Fogo Island)的地方經濟時,就面對了如何引進外界的金流,但又保有當地獨特文化的難題。而這兩難背後就存在著傳統與現代,還有全球與在地之間的矛盾。


福戈島酒店(Fogo Island)就是她的一個解答。該酒店的設計反映當地文化,並大量採用島民製作的傳統工藝品。島民也充當導遊,帶訪客一覽當地風俗民情;當地專業的採食者(forager)也運用原本已經失去用處的技術,帶著訪客到荒野中尋找天然的蔬果美食。


結果是,她以不損害地方文化的方式引進了外界的金流,幫助重振當地經濟,以及支持在地文化的保存。而當地鮮明的文化,也更進一步吸引遊客拜訪。


面對進退兩難時,要修正自己的預設立場,你可以採取的一個方法是學著接受真相的多面性,也就是,事實可能不只一個,而且灰色地帶很可能存在。就像盲人摸象的故事一樣,每位盲人因所摸到的部位不同,因而所「看」到的真「象」皆不同。他們同時都是對的,但又只對了一部分,因為他們所掌握的資訊只是其中一塊。


一旦你理解不同的真相可能同時存在,就會對相異的主張抱持更包容的態度,不將兩者視為不可共存。有了這樣的態度,就能以更開放的心胸,探索不同的可能性,並產生更為獨特的突破困境見解。


2.界線
透過設置靜態結構,自我規範


維持兼容並蓄思維並非易事。該堅持使命還是迎合市場、該中心化還是去中心化……矛與盾之間總形成強大張力,將人們往相反方向拉扯。再加上缺乏明確解答的不確定性,進退兩難狀態總讓人們焦慮不適,忍不住為了逃離這些負面感受,而想在兩個選項間做出抉擇。


所以你必須設下界線(Bound-aries),讓它成為兼容並蓄思維的護城河。這個界線可以透過許多形式出現,比如透過目標或職位的設置、組織結構或流程的改變,乃至於實體環境的規劃(像是辦公室格局或地點)等。


把想做的事跟更宏大的目的建立關聯,是劃界線的一種工具。舉例來說,領導人或許明白公司的長期發展很重要,所以有必要投資於風險較高的創新計畫,但這在短期可能會影響獲利。


在現在與未來的拉鋸間,如果屈服於獲利壓力,就可能為了短期成果而捨棄長遠規劃。然而如果公司具有某個宏大的、激勵人心的願景,並且與該長遠規劃有關,往往就較不會輕易動搖。


舉例來說,開採油砂對環境危害極大,然而大多數油砂公司都不願推動對環境更友善的做法,因為這麼做成本較高,短期而言可能有損其競爭力。而願意這麼做的公司,往往是將永續經營納入願景的公司。


劃界線的另一種方式是,創造分隔與連結,也就是把相互競爭的需求分隔開來,在同時又讓它們相互連結,從中創造綜效。


舉例來說,如果公司同時要進行兩個對立的計畫(兼容並蓄),為了避免雙方產生衝突,導致最終只有一個專案順利(二者擇一),便可以將它們分開,讓不同子單位或領導人負責,或是雖然同一領導人,但分開會議時段,並給予不同的目標與獎勵制度。


但在同時,依然必須要在兩者間建立連結,比如說,可以指派一位高階主管負責聯繫各子單位,並創造雙方相互交流的機會。因為若僅分隔而無連結,雙方就難以從彼此身上獲益,例如交換資源或相互學習。此外,分隔兩者,在短期間雖可避免雙方衝突,但長期下來雙方會因缺乏共同價值與目的而相互競爭,對立往往加劇。


以IBM為例,在上個世紀末,該公司高階主管柏娜(Janet Perna)希望在公司發展新的分散式運算資料庫。但當時長年負責大型主機資料庫的加州團隊,卻因為排斥新產品而不願接下研發任務。


最後柏娜將此工作交給了加拿大的團隊。如此一來,兩個團隊能各自專注於自己的任務,但在同時,或許是距離產生美,加州團隊不再將新資料庫視為威脅,反而視其為大型主機資料庫的延伸。因此雙方產生了連結,他們也樂於回應加拿大團隊提出的詢問。

 

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