成長型領導人這樣做！

努力壓低成本、提升效率，卻沒花時間關注創新的可能；投入了許多資源，卻與未來三到五年的成長無關。你每天的決策、資源配置、時間分配，和公司的成長有關嗎？想確實追求成長，你必須展開哪五大行動？

走進一場高階主管的策略會議中，簡報色彩繽紛、願景陳述雄心勃勃，幾乎每位主管都會自信地認為，自己具備追求成長的抱負。但如果接著問：「你每天的決策、資源配置、時間分配，如何反映出對於成長的追求？」可能會換來一片沉默。

也許營運長會發現，自己的大部分時間其實花在壓低成本、提升效率，卻鮮少關注下一波成長引擎在哪裡；行銷長可能會想起，有些創新構想因為「時機未到」或「風險太高」就這樣被忽略；執行長或許也會猶豫一下，才能指出有哪些當前的投入，是為了三到五年後的突破鋪路。在許多企業，「追求成長」更多時候像是描述願景的語言，而不是日常管理的依據。

麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）的一項研究也發現，許多領導人深信自己擁有追求成長的心態，但事實上，這份態度與抱負往往沒有化為行動。想法與做法之間，依然存在鴻溝。

魏斯特（Andy West）等麥肯錫顧問指出，獲利成長通常需要超過十八個月的時間才能看到成果，這需要的不僅僅是抱負和商業頭腦，更需要勇氣、專注，以及紀律。那些成長表現優異的主管與其他人的最大差別在於，他們在各方面都努力縮小「知」與「行」的鴻溝，把成長抱負化為實現。

魏斯特等人在麥肯錫季刊指出，這些卓越領導人用實際決策和行為，展現了追求成長的五個重要心態：

1.堅定地投資於成長

追求成長的領導人更聚焦於長期成長計畫，而不是只關心短期和中期成長。縱使在動盪時期，他們依然把長期成長計畫列為優先要務，投入大量時間與心力，拒絕被較短期的事務分散注意力。他們會分配足夠資源給長期成長計畫，持續觀察成長機會。縱使在預算緊的時候，他們也會冒值得的風險，把資源轉移至有前景的新領域。

此外，他們也會對內對外強調：成長是公司的北極星。他們向董事會及團隊說明富有雄心的成長目標，以爭取支持，建立當責。他們經常透過全員會議，以及績效評量面談，溝通公司的長期成長計畫、目標、進展。

康寧公司（Corning）過去幾年的股價歷經幾波顯著起伏，新冠肺炎疫情期間，由於全球許多人居家辦公，推升了光纖電纜和電子器材的需求，疾病檢測和疫苗的製造與施打，也使得醫療玻璃器材的需求增加。康寧的營收出現兩位數成長，股價更在短短十二個月間漲到近三倍。但是，疫情減輕後，需求降低，康寧的股價在二○二三年十月創下三年間新低，營收也比前一年衰退了一一％。

在這個關鍵時刻，公司執行長魏文德（Wendell Weeks）重新規劃了公司的成長路徑，他相信，只要有聰明的長期策略就能迎來反彈。二○二四年，他接受訪談時說：「如果你深切了解創新，你就了解，抓對時機是近乎不可能的事，你必須能夠儘早提前做。」這正是康寧公司過去幾年做的事，它默默推動創新，來推動生成式ＡＩ類領域的成長，在此同時，公司也做好準備，以迎接更長期領域（例如寬頻擴展）的反彈。

魏文德對內號召利害關係人，對外宣佈他的抱負。他在二○二四年公佈一份跨事業單位的成長計畫，目標是在未來三年間，透過既有產品和新興產品領域，實現年均營收超過三十億美元，並承諾每季報告該公司朝其目標前進的進展。做出此宣佈後，康寧加快它的光纖事業產品發展，以支持預期中，生成式ＡＩ興盛將帶來的需求成長，並管理成本及投資資本，以維持利潤。

魏文德提前部署以追求成長的具體行動，已經開始出現收穫，該公司二○二四年第三季繳出比前一年提前高八％的營收成長，其中五五％的成長來自公司在光纖通訊這個領域，為生成式ＡＩ做出的新連結產品。

2.勇敢大膽地行動

追求成長的領導人能創造性地思考，冒險，動員資源，下成長賭注，包括願意探索有成長潛力的非傳統途徑。他們鼓勵團隊嘗試新點子，以負擔得起的方式快速試驗，從中學習。成長表現優異的公司在勇敢追求成長方面，有兩個不同於一般公司的特質：

＊冒險實驗，以支持創新點子。

他們鼓勵嘗試新點子，不畏失敗，進行實驗。根據麥肯錫的調查，這些公司在分配資源於發展新產品，或進入新市場方面的可能性，比其他公司高出六三％；它們開拓產業或生態系外的機會的可能性，比其他公司高出四四％。

＊偏好快速行動勝過完美。

這些公司建立清楚途徑，讓團隊主動前瞻地執行新方案，或是對意料之外的市場變化做出快速反應。它們在面臨市場衝擊時，快速行動以取得先發者優勢。

創立於二○一○年的昂科診療公司（Oncoclinicas），在執行長費拉利（Bruno Ferrari）的領導下，不到十年間，從最初僅營運一家診所，擴張到現今超過一百四十家診所。

在醫療高度中心化的巴西，費拉利領導公司創造性地思考，嘗試非傳統的成長途徑：在大醫院體系外，建立由各地較小的診所構成的網絡，讓病患能在居住地就近獲得所需的門診醫療。這種模式既滿足了尚未被填補的顧客需求，也是一條可以快速擴張與成長的途徑。

接著，他發現沙烏地阿拉伯有相似商機，決定大膽行動，推廣這套模式。二○二四年八月，該公司和沙國跨足多產業的集團法沙利亞（Al-Faisaliah）合作，在首都開立第一家癌症醫療診所，並預計推廣至整個沙烏地阿拉伯。

3.把顧客擺在中心地位

追求成長的路上，很多公司忽視了，在顧客需求和回饋意見中，其實潛藏了相當大的成長機會。「以顧客需求為優先」的意圖和實際行動之間，往往存在很大落差。在麥肯錫的調查中，六三％的受訪高階主管認為，顧客回饋意見是成長點子的重要源頭；但是，只有一五％的受訪主管認為，自己持續在成長決策中納入顧客意見，也只有二三％的受訪主管說，自己經常和顧客互動，以確保公司產品提供好的價值。

成長表現優異的公司透過以下做法，把顧客擺在中心，並從中挖掘成長機會：

＊設法了解顧客想要或需要什麼。

他們使用預測性分析來學習和預測顧客的需求，並檢視產業的周邊，以找出更廣泛的變化，這讓他們能確實了解顧客的需求，創造產品和調整服務。

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