建立安全的對話環境

當一個公司建立起教練文化，同仁將會自在地互相給予回饋和接受回饋，不斷改善和提升。要建立教練文化，主管必須注意哪些原則？

「我們不能只想當別人的教練，也要能接受別人的教練。」資深教練柯瑞恩（Thomas G. Crane）說。

他表示，很多高階主管想在公司裡推動教練文化，但他們的目的往往是希望教練別人，特別是透過由上而下的方式。事實上，要建立真正的教練文化，領導人首先要開放、透明，並且願意接受別人的意見回饋。

柯瑞恩是柯瑞恩（Crane Consulting）顧問公司創辦人兼執行長。他曾協助多家財星一千大企業與非營利組織，進行文化變革，著有「教練夥伴心關係」（The Heart of Coaching）一書。

他強調，在企業裡，部屬需要主管的回饋，主管也需要部屬的回饋，這是雙向的。「回饋讓彼此變得更好，讓團隊提升。」

柯瑞恩不久前來台舉辦研討會，並接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■一個具備教練文化的公司看起來是什麼模樣？該如何判斷公司是否已經建立了教練文化？

□在我看來，具備教練文化的公司裡，每位同仁都有相同的教練技能和心態，他們也懂得給予和接受回饋。回饋不只是由上而下，也會由下而上，在公司裡暢行無阻。因為大家都知道，回饋能幫助大家變得更好。

■在你的經驗中，建立教練文化的過程，最大的挑戰是什麼？

□領導人自己常常是最大的挑戰。很多高階主管立意良善，而且聰明傑出，但他們卻低估了自己的行為造成的影響。例如，他們沒有意識到自己的言論、說話的語調、身體語言，以及他們進行教練的方式。要建立教練文化，高階主管扮演很重要的角色，他們必須以身作則，成為其他同仁的典範。

另外，他們不能只想當別人的教練，也要能接受別人的教練。如果領導人無法接受或是感謝他人的回饋意見，他將無法成為有效的領導人。

換個角度來說，一個只想教練他人的領導人勢必會讓員工畏懼三分，員工不會坦誠，因為他們需要自我保護。因此，唯有當領導人了解自己需要變得開放透明，讓人感到安全自在時，他們才會開始改變自己，再進一步改革公司。如果只是紙上談兵，沒有長久貫徹，成效絕對不會持久。

簡單地說，建立教練文化的過程中，最大的挑戰在於讓領導人變得開放、透明，甚至願意展現自己的脆弱。

■若要在公司推動同儕教練，需要考慮些什麼？ 

□同儕教練不一定只限於平行的同事之間，也可能是主管或部屬成為彼此的教練，花時間進行對話，成為彼此的學習夥伴。

在學習的教練關係中，實際的教練性質只有一小部份，大部份的時間是花在共同學習教練技能和工具。雙方互為彼此的學習夥伴和教練，並對這段關係負起當責。學習教練的工作在於向對方提出問題，讓對方了解自己在教練領域上的學習程度。

除了學習夥伴關係之外，我建議採取以回饋為基礎（feedback-based）的教練方式，不只問問題，還要提供回饋與建議。假設今天我是團隊領導者，我會希望收到部屬的回饋，我想知道我這個領導者做得如何。我希望他們告訴我，我的教練技巧如何？我是一位好的傾聽者嗎？我是否對他們設定合理的目標，並協助他們達成？部屬需要主管的回饋，主管也很需要部屬的回饋，這是雙向的。回饋讓彼此變得更好，讓團隊提升。

接受回饋是一件好事，應該將它看成禮物，一個很好的學習機會。透過他人描述我們的行為，我們能知道他人眼中的自己是什麼模樣，也能知道自己的言行舉止如何影響他人。好的學習者會從這些經驗中學習成長，同時也會讓自己變得更能夠接納他人意見，和養成更開放的態度。

■你提到，回饋是教練文化的關鍵，公司該如何幫助同仁學習給予和接受回饋？

□進行回饋有很多種方式，當你透過不適當的方式進行回饋時，你是在批判對方，這是負面的觸發物，會讓人生氣，且傷害到對方的感受。因此，我們必須學習更有技巧地傳遞訊息，讓對方能真正聽進去。

一個重點是，不要一直著重在已經發生的結果或結論上，回饋的重點應該是描述對方的行為與影響。公司應該訓練同仁學習描述他人的行為，例如對方說了什麼、做了什麼，以及行為帶來的影響是什麼。

給予回饋是描述我們所看到的行為和影響，而給予教練是針對未來給予建議。主管應該學習從負面的批評，轉向有效的回饋。給予回饋之後，再進行下一階段，也就是教練：提供意見幫助他人創造更多選擇，做出承諾。回饋是基礎，而教練奠定在基礎之上，兩者構成強而有力的對話。

■請舉個例子，說明批評、回饋和教練的差別是什麼？

□批評是，「你昨天在會議上的表現非常糟糕，我希望下次不會再發生。」

回饋是，Ａ說：「你現在有空嗎？關於昨天的會議，我有些事情想跟你分享。」

Ｂ說：「沒問題。」

Ａ說：「有個部分我不太明白，你在會議上提供的資料似乎不夠有結構，最後也沒有形成結論。」

教練是，Ａ繼續說：「所以我想，如果你想讓會議發揮更大效益，下次可以試著重新安排資料和議程。」

很清楚地，回饋點出行為跟結果，教練則是指出可行的建議。