選擇，而且只做少數的選擇

大約三十年前的某一天，我到台中專訪當時工具機產業的領導企業麗偉。陽光下，遠遠看到工廠大門，好幾個國家的國旗被風吹得獵獵作響，那是那天來訪客戶的國家國旗。員工們穿著顏色飽滿的黃色制服，整個公司充滿了希望，令人印象深刻。

那時，就在不遠的地方，有一家公司剛創立不久，創辦人朱志洋的心中有個願望，希望有一天能超越麗偉。這時他的營收只有一百萬元，而麗偉的營收二十億元。

時光快轉，友嘉集團總裁朱志洋不但達成了願望，趕過麗偉，二〇〇〇年還在麗偉面臨鉅額虧損時購併了它。當他走進麗偉時，偌大的廠房，只見員工因為沒有訂單可生產，圍坐在地上玩撲克牌。

朱志洋為麗偉開出的藥方是：選擇。當時麗偉為了快速擴充，接了很多沒有利潤的訂單，因而深陷紅海市場，導致嚴重虧損。朱志洋縮小戰場，淘汰了約四成的產品，找到新定位，半年內，公司就轉虧為盈（九六頁）。

他的行動印證了策略大師馬丁所說的，選擇就是每個組織的核心。領導人必須清楚自己最重要的工作是選擇戰場，以及如何在那個戰場獲勝。

此外，領導人做了少數幾個他比別人更有能力做的選擇後，必須停下來，讓部屬做其他的選擇。如果主管越俎代庖，就破壞了部屬存在的價值（有經驗的主管一定知道，這件事需要強烈的自制，我們很容易為部屬做了他該做的決定）（三二頁）。

對很多公司來說，這種鼓勵自主的精神，非常困難做到。原因是，大多數公司都被由上而下、規則嚴明的科層組織綑綁。這個已經發明一百多年的組織結構，追求的是效率和穩定，而面對環境迅速變動，它已經顯得吃力了。

因此，這些年來，一些公司不斷實驗新的組織結構，希望注入活力和敏捷。他們讓員工像創業家一樣，可以組成「圈子」，為自己訂定目標，並決定怎麼達到（六四頁）。

當約束減到最少，創新和責任反而可能放到最大。