勇敢捨棄，才能成功轉向

當市場開始進入削價血海時，信邦放棄消費性電子產品；為了強化合作與成長動能，信邦打破權力結構，建立事業體組織。

對某些客戶說不，卻可能帶來更多更好的客戶；縮小範圍集中在某些領域上，卻反而可能打造出非常寬廣的技術和服務。

這是信邦電子的學習。成立於一九八九年的信邦，從服務消費性電子大廠起家，歷經兩次轉型。如今，公司深耕醫療健康、汽車航太和綠色能源等五大領域，擁有上百家世界知名客戶，二○二一年營收為二五五億元新台幣。

信邦今天的成績主要歸功於二○○二年推動的大轉型。當時正是台灣手機、平板螢幕興盛的時期，各家消費性電子大廠都是信邦的客戶，但當產品標準化，大家的設計都差不多時，市場開始進入削價血海。當時，信邦電子董事長王紹新思考，如果客戶都已經是「毛三到四」（毛利三％到四％），公司還能有多少利潤呢？

這一點，讓他在二○○二年下定產品轉型的決心，徹底放棄原有消費性電子產品。「開拓新事業是很困難的，如果公司同時維持新舊事業，多數員工會選擇在舊事業。你只能砍掉舊事業，讓大家專注找出活路來。」王紹新強調。

二○○三年是信邦轉型的關鍵年，公司把所有消費性產品改成利基型的工業產品。王紹新分析，消費性產品相關的大量製造看似門檻不高，卻會花很多人力，吃掉公司資源。開發新產品市場雖然很辛苦，但因不打價格戰，著重創造附加價值，因此能和客戶建立起長遠夥伴關係，讓公司穩定成長。

從集權到分權

信邦第二次大轉型是組織上的轉型。隨著組織成長，公司在各地有不同的總經理，甲地想把訂單轉去乙地做，乙地總經理卻不見得配合。信邦決定從原本的中央集權走向分權，建立數個事業體（ＢＵ化），讓每個產品都是利潤中心，事業體內有自己的供產銷系統。

每個事業體都有很大權力和責任，可以決定產品在哪裡生產，成立多少單位讓事業成長。每個事業體也會去思考未來要如何走，進而考慮如何培養人才。公司也設立考核辦法，獲利由各事業體去規劃該得到的獎金福利。「事業體制度從二○○九年實行到今天，十三年來業績和ＥＰＳ都穩定成長。」信邦電子總經理梁偉銘指出。

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