只有硬體思維，日子會很辛苦

EMBA雜誌418期 / EMBA雜誌編輯部

2021.05.31

曾是全美顯示器市場龍頭，ViewSonic因為市場變化一度摔落。二十年來，朱家良帶領團隊不斷嘗試與探索，終於在教育市場開花結果，創造出第二條曲線。他如何推動公司的數位轉型與變革，成為一家提供解決方案的公司？

對某些人來說，優派國際董事長朱家良最讓人佩服的，可能不是他所創立的顯示器品牌ViewSonic，曾經拿下全美顯示器市佔率龍頭寶座；也不是幾年前他進行轉型，讓原來大幅衰退的營收和獲利，再度回升。

曾經是全球財經雜誌報導的焦點人物，今年六十四歲的朱家良最令人意外的是，在公司再次開拓新市場時，他親自挽起袖子，運用臉書拓展人脈，跑到第一線做業務人員。

「我很享受早期做業務的時候，我覺得我發揮我的長才，別人說不可能的事，我就是可以做到，這個成就感很好。」他說。

一九九○年，在美國創業的朱家良推出ViewSonic品牌顯示器，產品訴求平價卻高品質，快速拿下市佔率，一九九八年，站上全美市場第一。之後公司陸續推出投影機、數位顯示看板等產品。

然而二○○○年後，市場發生結構性的改變，傳統映像管被液晶顯示器取代，重資本的市場遊戲，讓優派的營收大幅滑落。

過程中朱家良沒有停止嘗試，從音樂播放機到平板電腦，他推出各種新產品和做法。一直到二○一六年，他找到了新市場，針對教育市場，推出互動電子白板，並且從單純的硬體產品增加軟體及服務，成為視訊解決方案供應商。

「只有硬體思維，長期的日子是很辛苦的，至少我們學到了這一點。」他說。

過去一年因為疫情，他待在台灣深耕教育市場，親自和校長、老師互動。二○二○年，他的數位白板軟硬體，終於拿下北美市場及亞太第一的佔有率。

他形容，現在的他就像回到了創業時期，他可以做最快樂的事情。「這就像我的遊樂場（playground），有資源，有產品，又可以拜訪客戶。」他說。

朱家良如何推動公司轉型與突破？他從多年的市場征戰中，累積了哪些智慧？以下是他最近接受本刊專訪的內容摘要：

■你經過了哪些嘗試和學習後，才決定投入教育市場，做智慧白板？

□我們在九○年代非常成功。二○○○年之後，這個產業有一個很重要的變化就是，傳統的映像管（ＣＲＴ）被液晶顯示器（ＬＣＤ）的面板取代。ＬＣＤ是資本密集的產業，我們自己沒有面板廠。像三星、ＬＧ都有，也有自有品牌，有兩手策略，它在價格上的運用讓我們居於劣勢。

當時我認為，我的將來是無法預測的，資訊不對稱是一個很大的問題。我們必須轉型，增加其他產品線。

我們做了很多事情，在蘋果的iPod出來好多年前，我們做了音樂播放機，也曾經做過平板電腦，但是結果全部失敗。因為我們只想到用硬體的思維去擴展產品線。

但是幾年以後，蘋果大成功，它做的是平台，硬體跟軟體之間結合，讓使用者得到一個最流暢、最方便的使用環境，一個全新的世界就產生了。它做出一個生態系，訂閱經濟就出來了。

只有硬體思維，長期的日子是很辛苦的，至少我們學到了這一點。我們一定要改變，不能只是一個做產品的公司，要做一家解決方案的公司。客戶有什麼問題，如果我能夠幫你解決，我就很有價值。

很幸運的，我們找到教育市場。老師有什麼困難？上課時學生是不是有很好的互動？不限定是硬體或軟體，我們幫他解決。如果老師不會用，我是不是能提供訓練？訓練完以後，整個生態系也要有好的整合，這樣我們就是非常有價值的公司。

要從硬體公司變成解決方案的公司，我們最缺乏的就是軟體，所以我們建立軟體團隊，有上百位的軟體工程師。軟體開發完後，讓老師馬上用，用完馬上回饋，回饋完以後我們馬上改，來回速度很快。

也就是，我要解決你的問題，我要讓你成功，當我一心要這樣做，公司的價值自然就提升了。我們後面做的很多事情，都跟這個哲學有很大的關係。

■你開始做的時候是二○一六年，那時還沒有疫情，你就往教育市場發展，當時為什麼選這個市場？

□我傳統的競爭對手沒做這一塊，所以我猜，很多其他的分眾市場，大家也沒在做。就好像Google做了那麼久了，它那麼大，我跟它拼大眾市場（mass market），一定是不可能的。但這個產品構想是對的，都是將來要發生的。我們拿來應用到分眾市場，就是教育市場，如果我們做得很專精、很透徹，我們就能走得非常前面。

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