找出開拓新局的策略

溫和、漸進的策略選擇，無法帶來跳躍式的成長；將資源平均分配在所有專案，無法為公司創造大贏。現在就運用四面透鏡，找出開拓新局的宏大策略！

看看以下情形，你是否覺得很熟悉？

■策略規劃會議中，高階主管齊聚一堂，希望能夠發展出一個宏大的、將形塑公司未來的策略選擇，但最終，他們做出的選擇是溫和、漸進的策略，談不上宏大，也談不上形塑未來。
■公司沒有把資源集中於少數幾項有潛力創造大贏的專案計畫，而是不分優先順序，把資源平均分配在許多專案計畫上。主管說，這是分散風險。最終，一些專案無疾而終；一些專案失敗收場；一些專案成功，但成功的專案也沒為公司創造什麼大贏。

覺得這些像在描繪你的公司嗎？事實上，這正是很多公司的寫照。很多公司想擺脫核心事業成長緩慢的境況，但主管無法做出宏大的策略選擇，也不敢把資源集中在少數幾項策略專案上。所以，能夠創造大贏的公司非常少。

二○○四年底，賈伯斯終於決定接受蘋果公司多位高階主管的建議，啟動打造iPhone的紫色專案（Project Purple）。專案啟動後，他馬上把蘋果公司的最佳資源，集中投注於這專案：讓專案團隊招募公司裡最優秀的工程師、程式設計師，以及設計師，讓包括設計總監艾夫（Jony Ive）在內的優秀高階主管，加入領導此專案的行列。賈伯斯本人也將自己四○％的時間，投入於這專案。

據估計，不包括構想階段的成本，蘋果公司花了一．五億美元研發iPhone，這一．五億美元的投資可以列入史上最佳投資的行列。二○○四年時，蘋果公司的年營收約八十億美元，但到了二○一六年，蘋果公司營收已經超過二一五○億美元，其中iPhone佔了約七○％，該產品的利潤率超過五○％。一家以往從未生產過手機的公司，打造世上第一支智慧型手機，創造一個高成長市場，這是超級宏大的策略，創造了超級的大贏。

當然，世上沒有太多像iPhone這樣的超級大贏，但是，每一家不想陷入一潭死水的公司，都需要以夠宏大的策略來開拓新局。賴柯斯基（Kevin Laczkowski）等三位麥肯錫顧問在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）中指出，想啟動宏大的新策略或推動轉型，公司不能只看財務機會，應該採行檢視重大企業購併機會時，會採行的全面調查流程，才能避免偏見，最終只剩下溫和漸進策略選擇。

三位顧問建議公司使用財務績效、市場機會、競爭優勢，以及營運模式這四面透鏡，來檢視自己的策略選擇：

1.財務績效透鏡
為了創造價值，需要什麼？

很多公司在開始擬定策略時，首先檢視的是他們的財務績效。財務透鏡可幫助他們在討論過程中納入外部觀點，並且為評估長期目標的可行性，建立一個客觀的基準。

公司可以使用標準估值方法，來估計它須達到什麼樣的長期財務績效水準，才能回收現在的資本投資。若股東報酬大約等於資本成本，就可以補償投資人資本的機會成本，但這只是策略成功的最低門檻。只達到這門檻的策略並沒有創造價值；報酬高於資本成本，或報酬高於同儕，才算是創造價值。

本文未完，全文請見EMBA雜誌397期