克里斯汀生談商業模式創新

普華永道管理顧問公司（Pricewater-houseCoopers）去年公佈的一項問卷調查顯示，全球五四％的企業執行長，擔憂新的對手進入他們的市場；相同比例的執行長表示，公司已經開始，或者打算進入新市場競爭。

以金融業為例，大型銀行看到跟財務科技相關的新創公司不斷冒出，難免心急，深怕別人革了公司的命，因此趕緊先革自己的命。

然而，進行商業模式（business model）創新真的不容易。就連谷歌這樣一家以創新聞名的公司，二○一一年推出Google+，試圖搶下社交媒體的一席之地，也都未能成功。

創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）等人日前於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）指出，許多公司嘗試在商業模式上創新都失敗了。若要拉高成功率，公司必須了解，隨著時間過去，商業模式會經歷三個階段：

1.初創階段。管理大師杜拉克（Peter Drucker）曾說，企業存在的目的就是創造顧客。這句話點出了這個階段的重點。在商業模式演化的第一個階段，公司是要找出顧客還沒被滿足的一個需求，設計出產品或服務，提供這個價值。

在初創階段，公司投入的資源相對比較少，可能只有一小組員工跟一小筆預算，由他們負責研究新產品或服務。

2.維持創新階段。公司成功推出產品或服務後，便進入第二階段。在這個階段，公司面對的最大挑戰是，如何拉大營運規模，以滿足越來越多顧客的需求。在前一個階段，公司是在找顧客；這一個階段則是要把找到的顧客變成忠實顧客，而且讓公司提供產品或服務的流程日臻完美，能夠無誤與重複地生產產品或服務。

3.拉高效率階段。到了一定程度，產品或服務所帶進的利潤會難以再成長，例如，產品增加了太多功能，顧客根本用不到，或者，顧客不願意掏出錢包更新產品版本。這個時候，公司必須思考減少人力，以壓低支出、重新設計產品，以減少使用的零件，或者找到更便宜的替代零件。

商業模式演化到這個階段，公司可以採取的行動包括，外包、提升營運流程的效率、整合產業，以取得規模經濟的優勢等。

克里斯汀生最後提醒，高階主管有時偏好投資在公司既有且獲利的領域，因為比起創造全新的領域，感覺上風險比較小。事實上，商業模式創新的挑戰雖然不小，但可能帶來的報酬也很大。長期來說，在創新上，公司所冒的最大風險，就是不進行創新。