從包材到提供解決方案

台中工業區內，宏全國際氣派的寶特瓶型大樓，門口設有噴水池，內部開闊大器，頗有教堂氣勢，講話甚至可以產生回音。此外，還設有展覽廳、外賓訪客參觀走廊。

這家台灣最大的飲料包裝材料公司，真的不一樣了。十年前，ＥＭＢＡ雜誌採訪宏全國際時，雖然它已是可口可樂、統一等飲料大廠的合作夥伴，但場景仍是傳統的工廠，外界對它的了解也不算太多。

這一路上，宏全剽悍成長。就像公司裡隨處可看到的視覺象徵，獅、鷹、豹等動物一樣，它快狠準地出擊，業務也從生產瓶蓋、瓶子，延伸到飲料代工。二○一七年，宏全營收一七五．一億元，ＥＰＳ四．二元。它在中國、東南亞、非洲都設有據點，全球共有四十五個生產基地。

「我們有膽量，也要加上天時地利人和，剛好市場有這個趨勢。」宏全國際董事長戴宏全表示，某些國家飲料包裝產業的發展，剛好跟台灣過去的軌跡相符，公司可以把過去的經驗套用過來。

長期以來，公司透過In-House策略，到客戶工廠內設置設備生產瓶子，和客戶形成長期夥伴關係。但是，正因為和客戶結合緊密，幾年前，大客戶轉單，讓公司一下損失鉅額的營收。之後，宏全花了近四年的時間爭取其他客戶，填補缺口，才終於化解危機。

戴宏全最近接受本刊專訪，分享公司的策略與學習，以下是專訪內容摘要：

■宏全的「一條龍」、「In-House」策略在業界非常有名。這幾年你們如何進一步發展這個策略？

□這幾年來，我們從包材的生產者變成飲料代工者。這兩者之間的關聯性越來越密切，對於不同國家、不同市場，我們採用的策略也不一樣。

像台灣是比較成熟的市場，要去爭取包材的生意，機會比較少，所以我們走飲料代工這一塊。事實上，飲料代工市場也會帶動包材的成長，這就是一條龍的解決方案，讓我們跟客戶的黏著度增加。

這種In-House策略，我們一直推廣、佈局到不同國家，每一個案子都有不同的地方。事實上，In-House只是一個架構，在推動的時候，每個國家有不同的稅法或管理的制度。每個地方都會發展出不同的方法，這十幾年來，對於In-House策略，我們已經運用得滿成熟的，我們會針對客戶的問題做解決方案。

膽量加上趨勢

■在國際化方面，這幾年你們的速度很快，你們採取了哪些做法？

□第一個，我們比較積極（aggressive），不是用比較保守的心態去做事業。我們比較衝，比較敢做一些高風險的投資。很多企業的經營策略比較保守，要跨出去國際化就沒那麼容易。

簡單的例子就是，我今天去國外設廠，所有文件都是越南文、柬文，到莫三比克是葡萄牙文，所有文件你都看不懂，但你只有兩個選擇：簽，還是不簽。要簽，你就找人翻譯和說明，但到底那個人講得對不對，你不知道，這就是一個風險。你要信任你雇用的人，這是心態的問題，有些人會因為這樣不敢去國外投資。

我們有膽量，也要加上天時地利人和，剛好市場有這個趨勢。某些國家飲料包裝產業的發展，剛好跟台灣過去的相符，我們可以運用過去的經驗。在台灣，我們過去跟一些大廠合作，有這種經驗，到國外市場就比較容易再和當地的大廠合作。

■In-House策略屬於長久的合作關係。當你們進攻新市場時，那個市場可能已被某家競爭者掌握住，這時你們的做法是什麼？

□我們已經磨出一個ＳＯＰ的模式。比如以東南亞的客戶來說，一開始我們的業務去跟他們接洽，請他們的決策者來台灣，參觀我們已經合作過的、類似的In-House模式。他們了解後，我們再報告分析利弊得失，針對他所關切的重點，例如成本、效率、不良率等，做進一步討論。

這是整個團隊的運作，變成一個模式可以依循，包括談判、財務、研發、生產等都納進來。這個ＳＯＰ建立起來，我們在爭取客戶的穩定度提升許多。