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編輯部報告

選擇,而且只做少數的選擇

EMBA雜誌436期 / EMBA雜誌總編輯方素惠
2022.11.30

 

大約三十年前的某一天,我到台中專訪當時工具機產業的領導企業麗偉。陽光下,遠遠看到工廠大門,好幾個國家的國旗被風吹得獵獵作響,那是那天來訪客戶的國家國旗。員工們穿著顏色飽滿的黃色制服,整個公司充滿了希望,令人印象深刻。

 

那時,就在不遠的地方,有一家公司剛創立不久,創辦人朱志洋的心中有個願望,希望有一天能超越麗偉。這時他的營收只有一百萬元,而麗偉的營收二十億元。

 

時光快轉,友嘉集團總裁朱志洋不但達成了願望,趕過麗偉,二〇〇〇年還在麗偉面臨鉅額虧損時購併了它。當他走進麗偉時,偌大的廠房,只見員工因為沒有訂單可生產,圍坐在地上玩撲克牌。

 

朱志洋為麗偉開出的藥方是:選擇。當時麗偉為了快速擴充,接了很多沒有利潤的訂單,因而深陷紅海市場,導致嚴重虧損。朱志洋縮小戰場,淘汰了約四成的產品,找到新定位,半年內,公司就轉虧為盈(九六頁)。

 

他的行動印證了策略大師馬丁所說的,選擇就是每個組織的核心。領導人必須清楚自己最重要的工作是選擇戰場,以及如何在那個戰場獲勝。

 

此外,領導人做了少數幾個他比別人更有能力做的選擇後,必須停下來,讓部屬做其他的選擇。如果主管越俎代庖,就破壞了部屬存在的價值(有經驗的主管一定知道,這件事需要強烈的自制,我們很容易為部屬做了他該做的決定)(三二頁)。

 

對很多公司來說,這種鼓勵自主的精神,非常困難做到。原因是,大多數公司都被由上而下、規則嚴明的科層組織綑綁。這個已經發明一百多年的組織結構,追求的是效率和穩定,而面對環境迅速變動,它已經顯得吃力了。

 

因此,這些年來,一些公司不斷實驗新的組織結構,希望注入活力和敏捷。他們讓員工像創業家一樣,可以組成「圈子」,為自己訂定目標,並決定怎麼達到(六四頁)。

 

當約束減到最少,創新和責任反而可能放到最大。

 

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