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曼都國際集團董事長賴淑芬

從美髮到美食的柔性變革

EMBA雜誌407期 / EMBA雜誌編輯部
2020.06.30

 

加入曼都時,她是個不懂美髮產業的外行人;接下虧損的小美冰淇淋時,她也是不懂冰品的外行人。一路以來,賴淑芬的挑戰都是,如何從外來者,轉變成別人信賴的圈內人。


一九九七年,回到父親三十幾年前創辦的曼都髮型時,賴淑芬是在國外留過學,做過貿易,不懂美髮產業的外行人。她必須獲得全省六十六家分店設計師的認同。


二○○四年起,她購併同業品牌貝詩、麗的,從一個競爭品牌一夕成為對方的新老闆,她必須化解大家的不安。


二○一○年,她接下虧損的小美冰淇淋。從來沒有觸碰過冰品產業的她,必須負責帶領這個七十五歲的品牌轉虧為盈。


一路以來,賴淑芬的挑戰都是,如何從一個外來者,轉變成圈內人,化解狐疑眼光,建立信賴,然後帶領他們一起改變。


從結果來看,她跨越了這些障礙,創造了漂亮的好成績。她讓曼都的分店大幅成長六倍,達三百家,並透過多品牌策略,另外擴展百家據點,穩坐台灣美髮業第一大龍頭。


她入主小美冰淇淋與台塑冷凍食品後,翻轉傳統食品公司的做法。例如,她率先在市場推出年輕人喜愛的口味黑糖珍奶雪糕,暢銷數千萬支,成為全聯冰品銷售冠軍。此外,她還跨足醫美產業,成立曼都整形外科診所。


她憑藉的是,努力而細緻的溝通。多年來,她不斷在全省各分店面對第一線設計師深入溝通。「曼都是一個『人』的產業,你需要很多的溝通,你需要喜歡人,你喜歡他,才會跟他溝通。」白球鞋和一頭俐落的短髮,賴淑芬充分展現了行動力和效率。


此外,她相信看見的力量。她帶領美髮設計師去美術館、高級餐廳,讓他們觀察好的服務流程和美是什麼;她帶領小美冰淇淋主管赴日參觀冰淇淋工廠,這些體驗,讓員工感受到衝擊,從內心啟動改變。


專訪的話題是從曼都的髮型設計開始,結束的時候是一起試吃雪糕作結。她拿出前一天公司才推出的新口味,珍珠布丁和珍珠芋角雪糕請訪客試吃。


軟性的溝通與影響,再加上科技與系統的建立,幫助曼都集團擺脫產業包袱,啟動了新的可能。賴淑芬如何一路克服挑戰,開創新成長?以下是她最近接受本刊專訪的摘要內容:


■你接班時,公司面對比較關鍵的挑戰是什麼?你怎麼做?


□曼都走過五十四年算蠻成功的,但在成功的企業裡,員工和幹部就會覺得,已經很成功,為什麼還要轉型、為什麼我要改變?我進曼都時,大概是六十多家店。到了兩百多家店的時候,公司營業額來到一個瓶頸。台灣就是這麼大,頭髮的消費週期算是比較長的,跟便利商店不一樣。


另外,當市場規模到一個程度,你要再開一家店,同個商圈的店就會跟你吵。為了克服這樣內部競爭的問題,後來我們就做多品牌。其實曼都的第一家店到第二家店,中間隔了十二年,因為人才的養成、做出顧客的口碑,都需要時間。後來我們在做多品牌的時候,市場已經萬花齊放,要再去扶持一個新品牌也有些挑戰。


也因為曼都很久了,客人其實都有些年紀,給人的印象就是老牌子。所以我們要想辦法把品牌形象年輕化。第一個挑戰就是員工,我們有四千多位員工。品牌要年輕化,從員工的裝扮、他做出來的髮型、店的裝潢,到店裡的氛圍,都要做到。那不是打打廣告就好,必須透過訓練去改變他們的觀念,也需要長時間的溝通。


另外,在客層上,我們也希望增加男性顧客。以前曼都的標語(slogan)和企業識別,很明確地展現出,我們做的客人都是女人。你的品牌這樣定位,就把市場侷限了。店數要擴充,客層一定要拉大,所以我們也改變標語。以前男性顧客的比例可能不到五%,現在大概有二○%。


■想要讓品牌年輕化,你怎麼訓練和改變員工的觀念?


□以前曼都的logo是花與女人,是藍色跟紫色,所以店裡都是這兩個色。我剛來公司時覺得,為什麼每家店都是這兩個顏色?有些店在高級住宅區,有些在年輕人喜歡去的地方,商圈的客層不一樣,統一的裝潢會讓人覺得,曼都在這個商圈沒有特色。你要一致化,就會沒有特色。所以我們重新思考裝潢,除了招牌一樣,內裝就依照商圈的顧客會喜歡的感覺來調整。


要改變員工,一個方法就是透過訓練。以前曼都有名的是吹髮,把客人頭髮燙捲捲的,很工整、蓬蓬的。以前的貴婦就喜歡工整,但現代人喜歡的可能是自然飄逸。要改變員工對美感的認知,我們開了很多美感的課,也帶員工去美術館、百貨公司,甚至出國看別人的櫥窗設計。或者,我們也帶員工去好的餐廳,看人家的杯盤擺飾和服務流程,這種細膩的東西。


我認為美感要透過訓練跟觀察去學習,需要時間的堆疊。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌407期

 

標籤. CEOTalk轉型變革併購
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