花旗走出問題銀行的陰霾

二○二二年三月，花旗集團（Citigroup）執行長弗雷澤（Jane Fraser）在幾乎空無一人的演講廳裡，對著攝影機說話。活動因兩位高階主管開場前確診，臨時改成線上直播。這時她上任才剛滿一年零一天。

當時花旗狀況很差。根據財星雜誌（Fortune）報導，弗雷澤上任後股價跌了一五％，同期標普五百（S&P 500）漲了一○％。花旗也是唯一低於帳面價值的美國大銀行。更難堪的是，銀行誤匯九億美元，還一度難以追回。

弗雷澤沒有迴避問題。她聚焦業務範圍，簡化組織層級，上任五年來，她交出了花旗近十年最佳季度成績單。

她一上任，就列出改革方向：花旗要成為跨國企業最重要的銀行夥伴、全球財富管理領導者，以及美國本土有價值的個人銀行。不符合這三個方向的業務，都可能被出售或退出。

弗雷澤早有危機處理經驗。二○○八年金融危機時，時任花旗全球策略與併購主管的弗雷澤，曾協助花旗出售近一兆美元資產、裁減十萬人。那次經驗讓她確定，業務不能過度分散，責任不能模糊，這也是她這次堅持聚焦業務、壓平層級的原因。

接任執行長後，她把花旗整理成五大業務線，退出十四個海外零售銀行市場，並減少管理層級。分析師梅奧（Mike Mayo）認為，這是花旗最關鍵的改變，因為它拆掉官僚和冗長流程，讓責任更清楚，「沒有地方可以躲」。

這場重整也付出不小的代價。花旗預計裁減兩萬個職位，並陸續退出俄羅斯、中國、墨西哥等市場的零售銀行業務。弗雷澤剛上任時，常談同理心與工作生活平衡，但改革推進後，她對內的要求也愈來愈嚴格，曾直言不認同改革的人可以「下車」。同理心依然重要，只是花旗更需要紀律和成果。

五年後，成果開始浮現。今年四月，花旗創下十年來最高季度營收，花旗股價自弗雷澤上任以來漲約八三％。

今年五月，花旗再次舉辦投資人說明會。這次，她面對滿場投資人，談的是花旗的下一步。她提到，ＡＩ已經讓工程團隊每週釋出十萬小時產能。接下來市場要看的，是她能否把這些成果轉化為新的動能。