有圖案的，都是我的市場

巴黎奧運台灣隊進場服裝上的特殊紋樣，是來自廣懿的創新印花技術。這也是公司第二代藍翰捷，推動轉型後所繳出的重要成績單。

二○二四年巴黎奧運，台灣隊進場服裝在參賽的近兩百支隊伍中脫穎而出，被富比士雜誌（Forbes）評選為巴黎奧運十大最時尚進場服。這套服裝上的紋樣、Polo衫的印花，都來自廣懿的最新印花技術，也因此打開了廣懿的知名度。

廣懿以低碳環保無水直噴技術，讓布料表現出平面與立體交錯的質感，使設計師周裕穎在服裝上呈現的江賢二畫作「台灣山脈」，更加鮮明。這樣特殊的印花技術，全台灣只有廣懿有。

讓全世界看到這樣的技術突破，正是廣懿第二代總經理藍翰捷，推動轉型後所繳出的重要成績單。

「因為是新的東西，當時最重要的策略，就是要怎麼讓大家知道。」藍翰捷指出，過去公司從陌生客戶開發到成功量產，大約需要三到五年，但現在環境變化太快了，不可能花那麼久時間。當時他盤點自己的資源，做出關鍵決定：積極爭取贊助奧運進場服。

創立於一九七八年的廣懿，是紙印花加工一貫廠，提供紡織布料印花解決方案。廣懿的加工本業是將紙上的圖案印到布料上，藍翰捷指出，這是過去讓公司站穩的第一隻腳；第二隻腳則是公司開始朝一貫廠和數位化發展，但當時只限於做單一材質聚酯纖維。

但藍翰捷的思考是，「這個世界所有的物品不是有圖案，就是沒圖案，在紡織品領域，有圖案的，就應該是我們的市場。」因此在三年前，引進新機器和技術，突破單一材質限制，現在像是皮革等特殊材質，廣懿都可以印花加工。

公司的終端市場從成衣類，跨入像是音響等工業類和消費性電子產品。藍翰捷指出，目前新產線已進入量產階段，可因應二十幾種不同的紡織類材質做加工，發展成為公司的第三隻腳。

全新的技術，往往沒有先例可以參考。廣懿也一路克服不同的技術挑戰，像是內部因應各種不同材質，不斷嘗試，不斷調整設備。同時公司也向外部專業單位，尋求可能的解決方法。

為了轉型與技術，團隊的能力必須擴張，工作方式也必須調整。藍翰捷認為其中最關鍵的是，讓團隊增加跨部門協作能力。

為此，他必須要讓團隊了解「事情沒有想像中那麼難」，進行協作也不會犧牲他們太多原本的工作時間。因此轉型過程中，當團隊遇到問題，廣懿的主管便會開會討論如何協助。再加上透過ＡＩ或數位工具，協助他們減少庶務工作時間，以及提供獎勵等做法，廣懿的人均產值提升，團隊人數從六十人降到約五十人。

不是二代，是一‧五代

「我要破釜沉舟地去轉型，這甚至有點像重新創業。」藍翰捷這麼說道。

其實原先在國外念金融的他，原本預計往華爾街發展，因為父親罹癌，突然改變了計畫。七年前，他從國外回家協助。然而他的父親沒有完全交接給他就過世了。因此，身為第二代的藍翰捷，總是形容自己是「一‧五代」。

藍翰捷觀察同業指出，在台灣投資設備失敗的機率很高，因此許多傳統產業有資金時會選擇把錢留住，或用錢去投資其他更容易獲利的東西。那為什麼他會下定決心？「因為我父親過世前要我一定要永續經營公司，如果他沒過世，也許今天我們會有不同的想法，也可能會選擇保守。」他這麼說。

回到公司的他，為了快速了解狀況，每三個月就換一個部門，幾乎每個部門都待過。「面對許多經驗資深的員工，我不會表現得我就是二代的態度。」他指出，經過一段時間比較有互信基礎後，資深員工才開始會跟他反映實際上遇到的問題，而這些問題他們並不一定會告訴當時的總經理。他認為，如果自己能幫他們解決問題，信任就會更深。

回想當時，資深員工最常反映的是制度的問題，但藍翰捷指出，有時員工覺得制度不好，是因為以單一的視角去看，沒有考慮到這是根據好幾個部門，所制定的折衷做法。沒有一個制度是十全十美的，要委婉解釋，還是要修正，或邊做邊調整，這是他在接班過程中不斷優化的部分。

廣懿未來的計劃是去國外設廠。藍翰捷觀察，許多同業去海外設廠都會遇到人和關鍵技術的挑戰。未來當公司的產線可以做到自動或半自動化，「做到可控、可視、可複製，那我的衛星工廠就可以在越南輸出，品質九○％就不用靠人。」這是他計畫中，未來廣懿的第四隻腳。

回到藍翰捷父親曾告訴他的，要永續經營。走出台灣，可能將是朝此目標前進的關鍵一大步。

廣懿公司

1.創立時間：1978年

2.產品：紙印花加工、數位印花、數位直噴、建材類印花、UV印花

3.主要顧客：國內紡織廠、國外品牌、廣告行銷公司

4.商業模式： 一站式環保印花製造商