精準找對人，該如何問問題？

我是一位業務主管，過去曾面試過履歷很漂亮、口才很好的求職者，工作後實際表現卻與面試時有明顯落差；也遇過專業能力很強，但溝通與協作能力不足，容易和同事產生衝突的人。我發現，最困難的不是找不到人，而是如何判斷誰真的適合。面談時，我該如何更精準地找到適合的人才？

找人難，找對人更難。半導體產業的磁吸效應、少子化，加上越來越多人選擇自由接案的工作型態，都讓企業明顯感受到人才供給正在縮小。一旦人員流動，補人就像無底洞。

問題不只停在找不到人，最困難的是「找不到對的人」。有些主管為了補齊人力，只要有人願意進來就先用，卻常變成請神容易、送神更難。用錯人付出的，不只是薪資成本，還包含團隊氣氛、主管時間，甚至公司品牌的損耗。

要降低用錯人的機率，關鍵在於，必須從憑經驗與直覺選人，轉為有結構、有方法的招募流程。

主管在招募一開始，就要先勾勒清楚人才樣貌，後續才知道面試該設計哪些問題。

這時，可以用「職能冰山模型」來整理判斷重點。冰山上，是履歷看得到的條件，例如學經歷、證照，與相關經驗；冰山下，才是更關鍵的部分，包括為什麼想做這份工作、個性是否適合，以及對未來的想法。

你可以拆解一個職位需要的條件：需要哪些知識（Knowledge）、技能（Skills），以及工作態度（Attitude）。其中，態度通常最關鍵。以業務人員為例，這個職位需要的是：

• 知識：行業知識、產品知識、銷售知識，以及行銷知識。
• 技能：常見的包括解決問題、溝通協調，與人脈建立等能力。
• 態度：通常包含主動積極、企圖心，以及追求卓越。

問出經驗與行為

人才規格訂清楚後，下一步要回頭檢視：你要問的問題，真的看得出這個人適不適合嗎？

許多主管在面談時，常問自我介紹、優缺點、能不能加班、未來規劃，這類問題在網路上都有教戰手冊。求職者事前準備過，回答自然流暢，但實際錄用後，卻常發現說的和做的差距很大。

要避免這種落差，應該依求職者過去的行為與經驗，來預測是否能勝任未來的工作。主管可以採用行為面談法（Behavior Event Interview），透過STAR結構來提問。這種提問方法的核心精神是，如果他過去曾成功達成類似目標，未來再面對相近情境，成功機率自然較高。

STAR的面試句型是：「當時是在什麼狀況下（Situation）？你負責的任務是什麼（Task）？你採取了什麼樣的行動（Action）？最後的結果如何（Result）？」透過這樣的順序，能把問題問得更具體。

例如，面試業務時，與其問「你抗壓性好不好」，不如請他描述一次業績目標落差很大的經驗：當時遇到什麼阻礙（Ｓ）？業績目標與達成率是多少（Ｔ）？面對與目標的落差，他用什麼方法拉近差距（Ａ）？最後結果如何？如果沒有達成，後續又做了哪些調整（Ｒ）？

面試問題的設計流程，可以是：先確認這個職位最重要的職能，再把每一項職能定義清楚，接著列出能代表這項職能的關鍵行為，最後才把關鍵行為轉成面試問題。

例如，業務人員的一項重要職能是主動積極，那麼不要直接問他是不是主動積極，而是先定義什麼行為算是主動。例如，能否迅速回應、是否能在沒有明確指示下獨立作業，或是否能超出原本期待完成任務，再圍繞這些行為設計問題。

像是：「過去有沒有遇過主管臨時交辦，但你原本已經有安排的情況？你當時怎麼處理？結果如何？」從回答中，不只能看他願不願意做，還可以看他怎麼溝通、怎麼排序優先順序，以及是否能兼顧責任與私人界線。

好的問題，不會讓求職者一聽就知道你在測什麼，而是讓他用實際經驗來回答。因此在面談時，追問非常重要。很多面試官會照著題目一題一題問，卻沒有根據求職者的回答往下追，結果只停在表層資訊。

以面試業務為例，當求職者說：「我曾經成功開發十個新客戶。」可以一路用STAR問句往下追：「怎麼開發的？」

當對方回答：「公司提供了一份曾經接觸過、但沒有成交的名單，因此從這些名單做第二次開發。」再往下問：「為什麼選這個方式？過程中遇到什麼困難？怎麼處理？」接著再追：「你怎麼判斷用電話、訊息，還是請人引介？如果第一次沒有回應，下一步會怎麼做？」

這樣一來一回，很像打網球。一球發過去，一球接回來，根據對方的回答，決定下一球要往哪裡打。

追問，讓你更了解對方

追問通常至少要問到三到五層。隨著問題一層一層往下，當對方開始答不出來，或只能用模糊、概括的說法帶過時，代表他的經驗與理解已經被追問到極限，大致就能看出，他對這件事的實際參與深度到哪裡。

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