你的公司有好奇心嗎？

EMBA雜誌474期 / EMBA雜誌編輯部

2026.01.29

在你的公司，一個新點子從萌芽到獲得資源，通常卡在哪裡？當有人問了一個很基本的問題時，大家是怎麼反應的？微軟、諾華的例子顯示，好奇心，是驅動探索與成長的重要關鍵。從五個面向檢視，你的公司是否依然保有好奇心。

效率愈高，對企業就來說，一定是最好的嗎？當團隊成員花大量心力優化流程、追求轉換率，看似一切順利，但這可能會使團隊成員逐漸喪失最核心的競爭力：好奇心。

前奧美集團（Ogilvy）執行長弗萊施曼（Arthur Fleischmann）觀察指出，企業對於效率的執著，正在悄悄擠壓創新空間。當「這不在計劃裡」成為口頭禪，代表團隊可能已不再反思、不再探索。

在今天的時代，當市場節奏加快、技術翻轉加劇，沒有好奇心的組織，連犯錯的機會都會錯過，自然無法改善或是成長。也許是面對混亂感到巨大壓力，許多主管選擇仰賴最佳實務、既定流程，以及過往的經驗。但就像愛因斯坦的一句名言一樣：「如果問題是由某種思維模式造成的，就不可能用同一套思維去解決它。」

弗萊施曼在快速企業雜誌（Fast Company）指出，好奇心不只是個性特質，而是有大腦科學根據的行為和反應。因此它是一種可以培養的能力，甚至能成為領導人的超能力。

當我們察覺自己對某件事的理解有落差時，大腦的獎勵系統會啟動，釋放出讓人愉悅的多巴胺。換句話說，好奇不僅讓人感覺良好，還能促進更快更有效的學習。相較於美食或購物，這是一種沒有罪惡感的「快感來源」，同時對企業非常有利。透過訓練與營造合適環境，領導者可以讓好奇這股力量變得更強大。

然而在充滿變數的世界裡，許多領導人反而問得太少。「為什麼？」的背後，往往具有以下三個重要商業價值：

1. 驅動創新

好奇心激發企業與創業者的創造力。在美國，史班克斯公司（Spanx）等同塑身內衣的同義詞。公司的成功並不是在會議室裡誕生的，而是源於創辦人布蕾克莉（Sara Blakely）的一個簡單問題：「為什麼沒有可以搭配白褲穿的合身內衣？」這份好奇，促使她動手把一雙絲襪中腳的部份剪掉，在一次看似小實驗的過程中，誕生了一個價值數十億美元的點子。相較之下，一個人如果沒有好奇心，且只接受現狀，面對這樣的狀況，可能只選擇換條牛仔褲穿。

2. 為未來打好根基

當納德拉（Satya Nadella）接掌微軟時，做出的關鍵改革是，將公司從一個「萬事通」（know-it-all）文化，轉型為持續學習（learn-it-all）的文化。從自以為知道，轉向持續好奇的轉變，是微軟成功轉型為雲端與人工智慧領導者的關鍵，讓其雲端運算平台Azure躍升為巨頭，也推動微軟突破三兆美元市值。

反觀黑莓公司（Blackberry）的高階團隊雖然聰明，但卻缺乏好奇心，對iPhone不屑一顧，堅持保留實體鍵盤，錯失跟上時代轉變的機會。柯達（Kodak）、百視達（Blockbuster）、雅虎（Yahoo）等公司，也因類似的不思改變而走向衰敗。

3. 降低員工流動的成本

當員工失去投入感，他們會選擇離開，而替補這些職位的成本驚人，像是招聘成本、訓練成本、知識流失、生產力損失等等。根據蓋洛普（Gallup）的估算，企業替換一位主管的成本，可能高達該位主管年薪的兩倍。美國企業每年平均有一三‧五％的員工主動離職，這等於潛在的損失高達上兆美元。

然而，一個鼓勵好奇心的文化正是對抗低投入度的秘密武器。當提出問題被視為資產而非麻煩，就代表這個團隊擁有心理安全感，員工也會更有價值感。例如，諾華藥廠（Novartis）執行長納拉辛漢（Vas Narasimhan）推動「啟發、好奇、不受制」理念，搭配對學習的大規模投資，讓公司的人才流動率降到業界平均的四分之三。

缺乏好奇心的三個徵兆

要創造以上價值，必須先了解自己的情況，以下是缺乏好奇心的企業，常出現的三個徵兆：

1. 效率至上主義

一味追求速度和可預測的結果，會扼殺探索的空間。例如，公司是否花太多時間討論行銷成效與潛在顧客轉換，而忽略了創造價值？當每一分鐘都得對照已知目標來評估，就沒有空間可以進行探索或實驗。

亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）提出「漫遊」（wandering）概念。他鼓勵員工在沒有明確商業模式的情況下，也可以去研究、嘗試新點子，例如，公司當初開發電子閱讀器Kindle、雲端服務ＡＷＳ，都是源於探索，而不是一開始就看見利潤。這看似是一種沒效率的探索，實際上卻是平衡營運效率與創新的重要力量。