好決策的誕生，跟你想的不一樣

只找支持自己觀點的證據、過度依賴最容易取得的資訊，小心！你已經無意識地掉入決策的陷阱。想和團隊一起，在迷霧中做出好決策，你需要注意哪些關鍵原則？

隨著外部環境愈加複雜，要在混沌中看見機會、在危機中做出選擇，領導者的決策能力正承受前所未有的壓力與檢驗。

根據普華永道（ＰＷＣ）的一項調查顯示，良好的決策，與企業的獲利表現之間，存在顯著的正向關聯。換句話說，做出好決策，不僅是公司穩健運作的基礎，也與財務成效息息相關。

這些被驗證為有效的良好決策實務包括：預估各種可能結果的發生機率、鼓勵提出與高層不同的觀點、使決策標準透明公開，以及有意識地檢視自己是否正走在錯誤方向上。

然而，該調查同時也揭示了一項令人憂心的現實：即使領導人知道這些做法的價值，實際執行率卻不高。受訪執行長中表示，「超過六成時間會採用某項最佳實務」的比例，大多落在五到六成區間。

那麼，面對這樣的落差，主管該如何提升自己的決策能力？ＰＷＣ顧問戴維森（Lang Davison）在策略與商業期刊（Strategy+Business）指出，關鍵在於堅守三大要務：

1. 採取流程導向思維
用制度抵抗心理偏誤

提升決策品質的第一要務，是導入流程導向的思維。也就是說，領導人應透過設計良好的決策流程，來防範個人無意識偏誤對判斷力造成的干擾，降低決策風險。

在現實情境中，常見的心理偏誤無所不在。例如，確認偏誤（confirmation bias）會讓人一旦形成初步判斷，之後便傾向只尋找支持該觀點的證據，忽略可能推翻原有想法的資訊，導致決策走向偏執。

錨定效應（anchoring）則使決策者，過度依賴最容易取得的資訊，例如在做資源配置時，僅參考去年的預算數字，忽略實際需求與市場變化。

而現狀偏誤（status quo bias）則是經常讓人對於既有做法產生過度依賴，進而抗拒調整與創新，結果被時代拋在後頭。

流程導向的目的之一，是取代傳統常見的成果導向思維。過去許多領導人傾向以結果來評估決策的優劣，然而，決策結果常受到不可控外部因素影響，並非全然能反映決策品質。相較之下，決策流程才是領導者能掌握與優化的部分，因此更應成為管理焦點。

那麼，該如何設計能抵禦心理偏誤的決策流程？可以參考法國學者西伯尼（Olivier Sibony）提出的七項關鍵槓桿，靈活組合這些要素，打造穩健的決策流程。

1. 正式程度：決策過程的結構化程度，包括流程是否有制度化設計、是否留下完整的決策紀錄。
2. 層級結構：決策需經過多少層級、由誰參與，以及決策權限的分配機制。
3. 資訊規則：規範進入決策討論的資料範圍，包括資訊的來源、數量與類型等。
4. 參與程度：參與決策者的多樣性與參與深度，鼓勵橫向與縱向意見融合。
5. 誘因動機：了解與設計決策參與者的行為動機，避免個人利益影響判斷。
6. 討論過程：組織內策略討論的方式與風格，是否容許公開辯論與反對意見。
7. 定案方式：包括如何收斂意見、誰來做出最終決定，以及如何評估決策結果。

這七個槓桿可視為決策設計的「積木」，領導者不需一次性全數採用，而應根據當下決策的特性與風險程度，選擇性地進行組合與調整，以建構出適配的流程架構。

舉例來說，研究指出，在如併購這類高風險的投資決策中，企業常容易陷入過度自信或過度樂觀的心理陷阱。此時，若能在投資決策流程中，引入高正式程度的審查機制、明確的層級結構，以及清楚定義的決策收斂規則，也就是同時啟用正式程度、層級結構，以及定案方式這三個槓桿，就能大幅降低偏誤干擾，提高判斷的客觀性與穩健性。

2. 建立多元決策文化
讓信任與辯論並存

決策品質，在很大程度上取決於領導人是否掌握了足夠且多元的資訊。然而，資訊的取得並非只是領導人願意多聽，更關鍵在於組織成員是否「敢說」。也就是，除了領導者要廣納不同聲音，企業文化還必須讓人敢於提出異議。

許多企業在形式上宣稱鼓勵發言，但若缺乏心理安全感，員工即使心中有疑慮，也未必會主動發聲。特別是在面對層級權威時，若組織未建立讓人放心唱反調的環境，寶貴的反對意見往往難以浮現。因此，打造一個允許公開辯論與提出異議的文化，成為強化決策品質的第二個要務。

當組織成員能安心表達異見，領導者才能更全面地理解決策的風險與盲點。例如，在考慮併購某家公司時，若領導人能同時聽到支持者的肯定分析，也能接收到潛在反對者對文化整合、資源錯配的疑慮，那麼做出的決策將更趨周延。

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