用利他加行銷，創造影響力

加盟店的店東就像顧客，加盟總部不能管理他們，推出新的做法時，只能透過行銷影響他們。陳錫琮如何推出營運健檢、獲客工具等服務，協助店東成長，也讓住商成為，台灣單一品牌規模最大的房屋仲介公司？

靠著獎懲和制度，員工都未必照著做了，如果你必須管理的是顧客，該怎麼讓他們朝向你希望的方向？

住商機構董事長陳錫琮面對的，就是這樣的狀況。不像一般直營連鎖店，各分店和總部是員雇關係，可以透過管理和獎懲，推動公司的政策。住商是加盟經營模式，加盟店的店東其實是他們的顧客。

「第一天來坐這個位置時，我就告訴自己，這是不同的環境。」陳錫琮說，「沒有任何一種產業可以管理消費者，對消費者你只能用行銷。」

陳錫琮曾經擔任信義房屋的業務和人資主管。二○○五年，因為信義房屋與住商的策略合作，他銜命空降擔任住商的執行董事。他透過差異化策略，為住商強健體質，創造成長。

他加入住商時，公司有一百多家加盟店，八年後，住商成為台灣單一品牌規模最大的房屋仲介公司。

目前在台灣有住商與大家雙品牌，在大陸則有住商中國，兩岸共突破兩千家店，為台商品牌第一大。

陳錫琮知道，對於加盟店東，不能管理，只能行銷，所以他必須為他們創造價值。他希望比其他加盟店提供更好的服務，因此創造了全新職務：顧問師，負責輔導各分店的經營。

這個策略說來容易做來難。真正有顧問經驗的員工難尋，如何為這些身經百戰的店東帶來價值？陳錫琮因此創造了健檢模式，透過各種經營數據為分店的體質把脈，公司的顧問師團隊就像護理師一樣，解說數據。

從提供顧問，到提供工具，到協助獲客，他從不同產業獲得不同學習，成為公司創新的來源。

陳錫琮如何創造共好區，來讓各分店共同管理彼此？如何建立更好的數位平台，來讓業務人員想要留下來？他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■你在房仲加盟體系中，引進了哪些不同產業的做法，對公司帶來什麼影響？

□我加入時，住商在店數、生產營收，都不是產業的龍頭。我們那個年代唸的是波特（Michael Porton）的競爭策略，有一個策略叫差異化。我就想，我們跟別人有什麼不同？在這個前提之下，我們可以去做些什麼事？

如果我能夠讓店東進來，感受到我們跟別的品牌不同，我只要把續約力做好，只進不出，我的組織就會成長。我第一個決定就是，把組織重新設計好，做一個有黏度的加盟總部。

我們創造一個職務：顧問師。每三個月，顧問一定要去店裡服務，跟店東對話，給他一些建議。每三十到五十家店，就一定要有一位顧問。這麼一轉型，我的人力裡就有三分之一是在做服務，這是一個很重大的投資。

我們的顧問師之前沒有當顧問的經驗，也不一定有仲介經驗。所以我們發展出一套，可以讓顧問師對話的內容，叫營運健檢。這就是學醫生健檢，預防醫學可以由護理師來說明，健檢的這個區間代表什麼意思。

我們設計一些生產公式，去反映店的經營體質。我們把業績生產流程的切面找出來，從中找出過程指標，再找出優秀的前三分之一標竿，成為參考值。透過這些指標，可能會發現這家店有五個異常。當顧問師去店頭時，他會列印這些異常，跟店東溝通怎麼改善。這就有憑有據了，比較像科學管理。

我常說，你拿到健康檢查看到數字，其實你自己多少有一點感覺。我每個禮拜三下午都會留給我們的店東，他們可以線上和ＣＥＯ有約。他也可以去參訪標竿的店，去學習特定的對象。營運健檢就成為我們的服務差異化。

接著，我們從提供know-how，到下一階段成為供貨型的總部。一家店平均有十七個人，過去我們是對店東的服務，那可不可以提供，對「人」作業直接有幫助的工具。人的生產力提高了，店的效益就更高了。

為什麼叫作供貨呢？也是學零售連鎖業。例如，什麼會和顧客服務的績效有關？比如，業務人員看起來很專業，就會有信任感，影響力就會提高，所以我們設計制服。這就是一種工具。

又例如，我們要長期經營可能的顧客，要做社區經營，我們推「換紗窗」的活動。紗窗用久了會破，但是大部分的人不會自己換。顧客看你趴在地上幫他換，汗流浹背，他會感謝你。結束時，你再跟他做個買房賣房的問卷調查，就可以留下客戶資料。之後我們去追蹤換紗窗的人，也確實有帶來業績。

每個階段都要創造不同的差異化。供貨型結束後，我們開始推供客型。給工具就是給釣竿，那如果直接給魚，不是更好嗎？計程車司機願意加入車隊，就是因為他可以拿到顧客。

以前我們行銷部門的ＫＰＩ可能是知名度，我就改成一個月平均為一家店導入多少顧客，是要能直接提供客戶名字、電話、服務需求的。我們統計過，一家店如果自己花錢找顧客，最厲害的，一個客戶至少要花一千元。

市場好的時候，我們可以做到一個月平均給一家店二十五組顧客。如果算五十組顧客成交一組，你至少會有三十萬，但你一個月付我三、五萬，那這件事情就很有說服力。這種直接量化的方式，沒有一個加盟總部做得到。

■來住商的一開始，你等於是空降到一個新戰場，你是怎麼思考如何切入？

□當時，我有兩種對象要影響：第一是原本的團隊，如果沒辦法證明我的能力，我就沒辦法影響他們；第二種是店東，每一個加盟店都是創業家，他們看我就像是一個信義寶寶。他們會覺得，我直營店的經驗可以用嗎？

這些都是挑戰。一樣也是利他的概念，我怎麼讓他們相信，從我身上可以得到好處？如果我今天是先觀察或學他們，那就只是在模仿或學習，沒辦法讓住商快速轉型。所以對內，我就重新設計組織，像是推出顧問服務。

好的制度，可以創造價值

當時有總經理，我用執行董事的角色進來，我很快速地做了一件事。在主管會議，我把公司的公文、規章，全部拿出來檢討一次。這跟我在信義的人資經驗有關。一個好的制度、好的組織設計、好的活動設計，都是可以創造價值的。在這個會議中，我可以讓他們了解，什麼叫作空間，什麼叫作差異。

新的組織設計後，薪獎結構也要改變。我們公司的幕僚薪資有將近三分之一都是獎金化的，他們也才會覺得有共同分享。透過做這些事，我讓他們知道，我能夠有一些貢獻，而不是空降。

對店東，我就來開課，每區推出倒數三名才有權利報名。以前我有個同事離職之後開補習班，只招收六十分以下的學生，辦得很好。六十分以下最容易進步，最容易證明。

我用四個月，每個月上一天的課，重新架構出仲介的流程跟系統、分店的生產模組，讓他們知道，業績是結果，但過程是什麼元素促成的，把這些變成一個系統思考。四個月後，我追蹤半年，結果這些人業績平均成長七二％。我拿這個數據，敲鑼打鼓再開第二堂。

這些都讓他們信任我，等到兩年後接總經理的時候，就水到渠成。這個過程就是怎麼建立影響力，你沒有影響力，人家只會認為你是酬庸。建立影響力，你才能夠去推動後面更多事。

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