為新人調薪，資深員工反彈怎麼辦？

Q.我們公司所在的園區，最近來了知名的科技公司。為了要與該公司競爭人才，我們決定將新進工程師的薪水上調一五％，公司的資深工程師知道後，也要求要加薪。然而，若這麼做，公司的人力成本將會大幅飆升，我應該怎麼調薪，才能夠在吸引人才的同時，不引起資深員工反彈呢？

A.面對強勁的競爭對手，許多公司會從調薪著手，希望能藉此吸引人才。不過，調薪的方式也需要經過思考，而不是直接統一將新進員工全面調薪百分之十五，因為這只會讓公司的成本超出負荷，卻不一定能達到公司的目標。

有些公司可能會陷入的盲點是，認為自己需要和台積電一樣的人才，但事實上，每家公司有不同的定位與需求，並不是只要你身在半導體產業，你需要的人才數量與水平就應該和台積電一樣。

因此，若希望設計出合理的薪水，公司應該要從策略面開始思考，依據公司的業務發展，判斷需要什麼類型的人才，以及人才的數量。

例如，公司現在想要做企業５Ｇ，需要天線類的人才，那麼接下來就可以思考，為了達成這個策略目標，需要多少人，且人才具備怎麼樣的能力水平。接著，再依據這些標準，去尋找適合的人才，例如與學校進行建教合作，以及決定應該要給什麼樣的薪水。

根據我的觀察，在設計薪酬時，公司應該要注意三大原則：

1.兼顧內外人才

透過對標市場訂定適當薪酬策略

首先，為了要吸引外部人才，公司要先了解現在市場上的行情。公司想要瞄準的是什麼樣的人才市場？是希望訂在市場的高標、頂標，還是只要達標就好？再依據這樣的人才策略，去決定應該要給新進人員的薪水。

公司可以去思考，想要對標（benchmark）的企業是誰，要怎麼對標。就像幫公司做健檢，量血壓時也需要對照一個健康的標準值，了解公司現在的狀況比起外面的市場，是血壓高還是血壓低。

再次強調，找到適合公司的對標市場是關鍵。公司不需要一味追求高薪，而是應該以跑馬拉松的心態，一步一步，依照公司的需求去定標，決定要給多少薪水，才能達到組織與人才雙贏。

在尋找對標企業時，通常會採用以下四個面向判斷：

■商業模式及營運表現。

該企業的獲利模式與公司是否類似？近年來的營運表現是否相似、是否提供類似的產品或服務？

■人才流通。

員工都從哪些公司來？員工離職後都去哪些公司？

■目標客群。

公司鎖定的目標客群是否相似？

■品牌形象。

品牌所塑造的形象是否類似？在選擇工作時，該公司是否會被求職者列為比較的對象？

依據這四個面向，找出適合的對標企業，才能幫助公司制定合理的薪酬策略。

計劃性地調整薪酬水平

確定新進人員的起薪後，公司的確需要回過頭來，審視內部人員的薪資，同時依據公司現在人才的能力（人才密度），和薪酬對標市場的差距，提出計劃性的行動方案。

舉例而言，企業可以將內部的人才分成頂標、高標，與達標三個族群來檢視，位於不同族群的人才，現在的薪水是否符合這類型人才在市場上的價值？如果頂標人才的薪資沒有到位，企業就需要趕快調薪，以降低人才流失的風險。

反過來說，如果現在員工的能力還不符合公司期待，但薪水已經很到位了，那企業就不需要太擔心員工因為薪水而離去，而是要去思考如何提升員工的能力。

因此，公司在調薪時的重點是，不該只調整新進人員的起薪，而是要同時思考整體員工的薪資，才可以避免資深員工出現嚴重的反彈。這也是許多公司在設計薪酬時，比較容易忽略的問題。

2.精準投放資源

依人才類別設計薪酬

伴隨著數位浪潮和技術演進，工作所需的技能愈來愈多樣化。具備不同技能的人才，薪水的價碼也和技能稀缺性高度相關。公司要設計薪酬時，也需要先確認公司要的關鍵技能和人才類別，設計不同薪酬結構，以精準投放資源。

以植栽比喻，每個時期，市場上可能會有不同的熱門植栽，過年時，買家會比較喜歡有吉利意義的金棗樹，價格比平時高出一○到二○％都有人願意買。工程師其實也是類似的概念，不同的時期，也會有不同的重點技術，擁有不同技能的工程師，在市場上的價格也會各有不同。

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