你的策略，瞄準關鍵點了嗎？

套用傳統的策略規劃方式，只是先畫標靶，無法讓你解決影響公司成敗的重大課題。你必須先拆解眼前挑戰，從危機中找出真正的關鍵點，才能擬定出翻轉困境、掌握機會的好策略。

馬斯克（Elon Musk）的熱情之一是殖民火星。二○○一年，他想購買一具舊的俄羅斯火箭，但對方提出的價格過高。他開始檢視問題，想了解為何把酬載送入軌道裡需要花那麼多錢。

翌年，他創立Space X，制定了聚焦、條理清晰且連貫的策略：Space X的火箭將以低成本、節約的方式，完全重新設計，顯著降低太空運輸成本，朝殖民火星的憧憬邁進。美國太空總署估計，上火星得花兩千億美元，馬斯克估計只需花九十億美元。截至二○○二年七月，Space X已發射了一百七十次火箭，其中一百六十八次任務完全成功，該公司已發射了近兩千五百顆衛星。不僅如此，Space X的火箭發射價格是業界最便宜的，而且低到令人難以置信。

為何馬斯克有信心能大舉降低發射火箭和太空運輸的成本？因為他詳細研究當時遇到的挑戰後發現，成本問題顯然出在火箭無法再回收使用，一次酬載要用掉一具火箭。接著，他發現，成本問題的關鍵點在重返大氣層這個環節，如何讓火箭以時速一萬八千英哩通過大氣層返回時，避開烈熱的火爐呢？

聚焦於可回收再用性和重返大氣層，馬斯克獲得了一個洞察：燃料比載具便宜多了，可以藉由載運更多燃料，用它來減緩火箭返回地球的速度，以避免重返時，超高熱度的巨大複雜性。

「好策略．壞策略」一書作者、被譽為「策略領域的巨人」的教授魯梅特（Richard P. Rumelt），以Space X的故事，點出策略規劃的首要訣竅：辨識與克服關鍵點。

策略規劃前，先辨識三種策略性挑戰

魯梅特在其新著「關鍵點」（The Crux）一書中，把策略性挑戰區分為三種類型。第一，選擇型挑戰：我們知道選項，但因為不確定性和無法量化，使得在選項之間做出抉擇有困難度；第二，工程設計型挑戰：當你必須創造新東西時，在實際去做之前，你有方法可以評估你的工作，以及這個東西。

上述這兩種挑戰通常不到令人特別傷腦筋、不知從何著手的程度。更困難的情況是第三種，棘手型挑戰，這種挑戰通常有幾個特徵：

1.問題本身沒有清楚的定義，因此，研擬策略與進行策略規劃的工作有一大部分是探索「問題」或機會究竟是什麼。在許多棘手情況中，沒有一個特定的「問題」，只是感覺事情不對勁，或是感覺機會就在轉角處。

2.不只有單一一個目標，而是有一堆抱負、渴望、目標、意圖、害怕，它們可能相互抵觸，通常無法同時達成全部，必須有所取捨，或至少弄清楚優先順序。

3.必須尋求或想像出策略選項。有些幕僚或既得利益團體會刻意地凸顯一些選項，例如入侵或封阻，收購或不收購。但其實，絕大多數情況下，還有其他可行之路。

4.可能的行動和實際結果之間的關係，並不明朗，專家們對於各種提議行動的成效也看法迥異。

應付棘手型挑戰的策略，絕對不是從一個模型或目標演繹出來，而是要設計出自己的策略。許多公司不清楚這點，往往落入「演繹」陷阱。

範式公司（假名）是一家特種紙類產品製造公司，為了研擬策略以及進行策略規劃，該公司首先訂定目標：總資產報酬率必須至少達到九％、市場佔有率至少二五％，以及每年營收成長率一○％。接著，公司高層團隊參考哈佛商學院教授波特（Michael Porter）的「競爭優勢」模型，選擇了廣泛差異化策略，因為公司過去就是靠著，擁有最廣泛種類的特種紙與規格來競爭。

接下來，該公司在一篇文章建議的五種營運策略（持續改善、利用產能、及時生產、外包、訂定新產品上市時間）當中，選擇了訂定新產品上市時間。因為其他的「營運策略」對他們而言似乎都不切實際，他們的生產廠房與設備位於另一個州，且工會化，他們對生產細節沒有什麼控管權。

問題是，「廣泛差異化」和「訂定新產品上市時間」這兩個策略，根本與該公司所面臨的挑戰無關。該公司在策略規劃時，落入先畫標靶，然後根據預設的架構來演繹策略的陷阱。公司的問題在於，它對製造活動沒有實質的控管權，而且，最大客戶是成長緩慢的廠商。針對實際挑戰更合理的策略應該是，把行銷及銷售工作重心轉向明顯成長的小型客戶，把製造活動區分為標準型產品和特種產品。

範式公司並非特例，太多公司的策略規劃都是先訂定目標，再研擬策略，或是管理高層直接從現有模型中，找出覺得適合公司的策略。魯梅特指出，好的策略目標是研究棘手的策略問題後，得出的產物，應該先有策略，才有目標。而研擬策略，應該從梳理挑戰著手。

本文未完，全文請見EMBA雜誌433期