決定如何做決定

假設你是一家企業的董事長。公司針對要不要購併對手一事，已經討論了好幾個小時。董事會的九位成員中，有三位反對，你、執行長跟剩下的四位董事則是支持。公司現在就得做出決定，因為如果公司不買，會有其他公司立刻搶著買。

身為董事長，現在你至少有三種說法：第一，因為這是一個重大決定，必須董事會全體同意才能做，所以不購併對手；第二，董事會已經完整討論，而且贊成的人佔多數，所以應該購併；第三，把決定授權給執行長。因為執行長跟他的團隊已經為了這個決定工作了好幾個月，他們才是專家，應該由他們決定。由於執行長本人是贊成的，所以公司會購併對手。

這三種說法都說得通，結果卻不同。學者沙札爾（Felipe A. Csaszar）與恩利昂（Alfredo Enrione）以這個例子說明，做決定的方式，可以明顯影響決定的結果，所以公司要重視決定如何做決定。

他們在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上指出，根本上來說，管理就是在做決定。在做重大決定時，高階管理團隊常常相信，越多人同意越好；有些公司甚至會很自傲，某個決定是全體無異議一致通過的。然而他們的研究指出，希望大家都同意，有時候對公司有益，有時候卻不然，需要視情況判斷何時適合。

兩位學者指出，從統計學的角度來看，錯誤有兩種：一種是作為（commission），也就是做了不該做的事；另一種是疏漏（omission），也就是沒做該做的事。

套用在經營企業上，要求全體一致通過，會減少公司犯第一個錯誤（選擇做了一件有害的事情），卻增加了第二個錯誤的可能（沒做該做的事）；相反的，不要求一致通過，公司犯第二個錯誤的可能性也越低（錯失了一件有益的事情）。

一個決定最好有多少人同意，跟這個決定如果做錯了，所需付出的代價有多大相關。像谷歌、微軟或柯達這樣的公司，錯失下一個科技新趨勢會非常致命，所以公司應該降低做決定的同意人數門檻，將疏漏型的錯誤減到最少。

然而像寶僑、可口可樂或嬌生這樣的公司，嘗試產品的新配方可能會帶來大災難，所以公司應該提高做決定的同意人數門檻，將作為型的錯誤減到最少。

同理，一家公司在面對不同類型的決定時，需要不同程度的同意人數。若錯失機會付出的代價，會比採取錯誤行動高，公司應該降低同意人數的門檻。這類型的決定包括，選擇投資研發標的、遵守法規、建立員工揭發公司弊端的管道等。

相反地，若做錯事情會比錯失機會付出的代價高，公司則應該提高同意人數的門檻。這類型的決定包括，僱用一位新執行長、核准一大筆借貸，或決定是否進行購併等。