員工訓練，從結果出發

進行訓練時，不是從規劃內容和講師開始，而是跨出辦公室，走向事業單位，了解他們真正的需求。

「訓練人員應該強迫自己站起來，離開小隔間和辦公室，進到事業單位那邊，開始和他們溝通。」知名學習績效評估專家柯派屈克（Jim Kirkpatrick）指出，若沒有做到這一點，就算訓練人員設計再多訓練，也不會達到令人滿意的結果。

到底一項課程有沒有效果？該如何評估？一九五○年代，柯派屈克的父親，威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐納德‧柯派屈克（Donald Kirkpatrick），提出了柯氏模型（Kirkpatrick Model），從此，便成為全球企業最常使用的學習評估模型。

該模型以四個層級：反應、學習、行為和結果，來評估學習者的學習成果。許多知名企業如ＩＢＭ、微軟，以及美國政府，都採用柯氏模型來評估員工的訓練成效。

然而，雖然柯氏模型在學習產業被廣泛使用，但有些人認為，第三層的「行為」（學習者能否將學到的東西，運用在工作上），與第四層的「結果」（學習者在接受訓練後，能為公司創造哪些實際價值），其實很難落實在真正的工作場合中。

因此，為了讓柯氏模型更加實用，柯派屈克以父親的模型為基礎，提出了新版柯氏學習評估模型（New World Kirkpatrick Model）。有別於以往將學習者的「反應」（學員在課程後，對訓練內容的感想）作為起點，新版模型改從第四層的「結果」出發，促使訓練人員先與事業單位對學習成果達成共識，了解公司所期待的行為和績效。

柯派屈克是柯氏顧問公司（Kirkpatrick Partners）創辦人暨首席資深顧問，目前已為哈雷機車（Harley-Davidson）、萊雅集團（L’Oreal）等財星五百大企業，提供諮詢服務超過十五年以上。

他最近應中國生產力中心之邀，來台擔任「學習晉級‧培育卓越」國際論壇主講人。以下是他接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的內容摘要：

■在學習的評估方面，為什麼你會特別強調「以終為始」的概念？
 

□以終為始的概念就像ＧＰＳ，如果你知道目的地，就可以規劃如何以最好的方式走到終點。傳統的模型把訓練視為最重要的一環，學習後的表現則排在後面；但新版柯氏模型著重的是第四層的結果，訓練次之。因為若訓練人員從第一層開始，就只是強迫學習者通過各種訓練。
 

因此，舊版與新版的學習評估模型，最大的差別在於，我父親的模型是由下往上，從訓練開始；而新版柯氏模型則是倒過來，從山脈頂端的紅旗（目標）出發。
 

此外，「以終為始」還可以讓公司避免把錢花在沒有意義的訓練上。因為不知道訓練到底有沒有效，很多公司會投資不同的課程，期望學習者多少能學到一些東西。這也是為什麼美國聯邦政府需要新版學習評估模型的原因，因為他們無法承擔浪費資金的風險。
 

■很多公司都想評量學習者的學習成果，但目前仍面臨了很大的挑戰，你覺得主要原因是什麼？
 

□我想到的第一個就是「傳統」。人們總是拼命地堅守傳統，但傳統是未來的敵人，它會讓人們感到安逸。傳統的訓練方式是，我們快速、大量地訓練員工，再把他們丟到無法勝任的職位上。然而，員工為什麼會失敗？因為我們沒有陪在他們身邊。
 

■訓練人員可以採取哪些做法，來克服這項困難？
 

□我的建議就是，訓練人員應該強迫自己站起來，離開小隔間和辦公室，進到事業單位那邊，然後開始和他們溝通。
 

當你和利益關係者談話時，你可以從中了解到許多有用的資訊。問問那些完成訓練後，現在回到事業單位裡工作的學習者，一切是否順利？之前學的東西，哪些是有效用的？哪些派不上用場？
 

你不需要向他們「賣」任何東西，你只要去傾聽，問問題。信任就是從這裡開始的。
 

舉阿聯酋航空（Emirates）的一個故事為例，公司裡有位訓練人員，十分積極地想與呼叫中心的負責人對談。然而，這位負責人婉拒了所有會面機會，因為他認為，和訓練人員談話是浪費時間，對事業沒有任何幫助。
 

後來，他們在公司的大廳巧遇對方。彼此溝通後，負責人決定給對方一次機會，讓他推動一項領導課程。結果，課程的結果非常出色。在成果發表會上，這位負責人就對其他事業單位的領導人說，若下次有訓練人員來找你時，給他們一個機會吧！因為之後，你會看到一個和以前不一樣的世界。
 

這是訓練人員跨出框框去理解事業單位後，才會贏得的權利。若你只是坐在訓練的世界裡，你贏不到這項權利。訓練人員必須實際地起身行動，而這也是你唯一需要做的事，接著，機會便會向你敞開雙臂。

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