不自我設限，才能創造更多機會

客戶想要的是「那個環境」，而不只是低溫，這個思維轉變，讓所有對環境控制有需求的公司，都成為東海的潛在客戶。

我沒有侷限自己，你怎麼定位自己，就會影響到你未來的發展。」這是低溫設備製造商，東海冷凍執行長徐建邦的體悟，也是公司突破的關鍵。

做冷凍設備，就只能做超商冰櫃或是餐廳冰箱嗎？如果把自己定位成「環境控制」產業，溜冰場、需要極地環境測試的Garmin手錶，都可以是客戶。

身為第二代的徐建邦，十五年前推動公司成立設計研發部門，成為同業中第一個成立設計團隊的公司。他指出，客戶想要的其實是「那個環境」，比如溫度、溼度、潔淨度等等，「對環境控制有需求的，都是我們的潛在客戶。」

這讓公司在各產業中，都能找到機會。例如，公司跨入娛樂業，設計建置室內溜冰場，也負責國造潛艦的低溫系統，在疫情期間協助疫苗的儲存。除了餐飲與零售產業以外，公司跨入電子、生技醫療、化工等產業，客戶包含台積電、美光、聯電、歐萊德、鼎泰豐等企業。

過去的東海，和今天的樣貌非常不同。創立於一九六九年的東海冷凍，早期做的是冰箱、冷凍櫃，客戶是食品業、餐飲業，靠的是師傅腦中的豐富經驗。現在公司跨入食衣住行娛樂等產業，設計團隊和客戶討論時，講的是數據和應用，再搭配師傅現場的經驗。

然而，公司從製造冷凍設備，擴展成為可以建置大型冷凍工程，過程中也經歷過不同挑戰。徐建邦指出，做工程需要良好的管理，可能半年、一年做完後才發現，原來沒有獲利那麼多，甚至賠錢。因此，公司後來導入相關系統，例如，在設計前先把時程列出，當中必須包含中途檢驗點停留，確保工程品質，確保不會重工，更有效地控制預算。

此外，工程案子的金額非常大，如果沒拿到就是零，容易造成公司營收落差。因此，他必須思考如何提高維修與保養的營收比重。為了讓營運資金可以更穩健，公司推出訂閱制、定期巡檢，也導入ＡＩ技術協助預測。

隨著規模成長，對於人力的需求也增加。在工程上，公司開始運用外包人力，因此輔導員工成為監工，協助管理現場。在內部也開始建立人才梯隊，從外找人加入，補足管理人才的缺口。但推動的過程，卻造成許多員工流失。

「是我太輕忽了自己跟第一線人員之間的理解落差，溝通的時間太少，也缺乏共識，導致那時候真的蠻痛的。」徐建邦指出，後來公司開始由人資來負責這樣的溝通，居中協調。

大學念的是經濟系，徐建邦畢業後從事洋酒生意。因為父親的公司出現一些狀況，他才加入公司。「我那時卯起來唸管理的書。」他形容自己，過去都是為了考試唸書，第一次認真念書是為了公司。之後，他發現自己和幹部沒有共同語言，甚至在展覽中看不懂技術，又到北科大進修冷凍空調的專業。

他指出，自己重新學習另一個專業，就是為了證明自己真心想要投入。他強調，尊重資深幹部的專業，多請教他們，多和他們討論，能降低不確定感，因為他們在公司很久，最擔心的就是不可掌控的感覺。

理解對方看見的

在與父親共事的過程中，因為看法不同，徐建邦曾數度離開又回到公司，最近一次回來是十年前。過去，他大多負責對內管理的部分，較少接觸財務與業務，真正接起全部業務是近五年。

他認為，兩代間的爭吵，其實是因為位置不一樣，例如，以前他覺得，為什麼有些事情父親不做，後來才了解，企業資源有限，必須做出取捨與考量。

理解父親看見的全貌，是他與父親關係的轉折點。但對徐建邦來說，這個轉折點有些太晚了。「坦白講，那時候因為我父親生病，他也沒能力再管那麼多，我才有機會在這個位置上，看到他看到的。」他指出，也因此他對父親的溝通方式跟以前不一樣了，父親也感受到兒子理解自己，化解了過去許多不愉快。

去年徐建邦的父親過世，現在他常用過來人的身分提醒二代的朋友，要珍惜可以與父母相處的時間，「雖然不見得有用，因為人都是這樣，遇到才會痛到，才會想改變。」他這麼說道。

徐建邦形容自己，不是那種從小就對接班懷有遠大想像的人。「我都要遇到事情後才知道，但認真處理，過了那個坎，無形中自己也會升級，所以我不會把問題看成困難，而是當成機會。」

不要設限，多跟外界學習與交流，為徐建邦帶來了許多新的想法和資源，這也是他目前想帶給團隊的。在推動公司建立接班梯隊時，他也培養團隊，帶著他們去看國外新的設備，了解不同的市場，與外界有更多接觸。他期待，未來公司依然可以不自我設限。 

東海冷凍公司

1.創立時間：1969年

2.產品：冷凍空調設備及工程解決方案

3.主要顧客：對環境控制有需求的公司

4.商業模式： 透過設計與維修保養團隊，提供一站式一條龍整合性服務