當策略遇上日常營運旋風

在日常營運中，提升執行力的關鍵在於，領導人必須刻意失衡，選擇一件會帶來最大影響的事，讓整個組織全力以赴。

策略會議討論得轟轟烈烈，但是三個月後再問起，進度卻文風不動？團隊的策略執行力碰上了什麼瓶頸？

執行力顧問麥契斯尼（Chris McChesney）指出，這個問題不是因為員工不努力，而是當員工回到工作上，所有的精力往往就被「旋風」（Whirlwind）吞噬。旋風是，那些無法忽視的日常營運工作，那些緊急但不一定重要的任務，它們耗盡了所有人的精力。

麥契斯尼是暢銷書「執行力的修練」（The 4 Disciplines of Execution）一書共同作者。他是富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球執行力實務的領導人，曾擔任該公司董事總經理等多項重要職位，協助兩千家企業改善策略的執行力。

當你身處日常營運的旋風中，該怎麼讓重要的事情發生？如何提升團隊的策略執行力？「策略的本質，是選擇投入不成比例的精力，在少數重要的事上。」麥契斯尼指出，領導人必須刻意失衡，選擇一件會帶來最大影響的事，讓整個組織全力以赴，提升策略的執行力。

這就是他所說的，公司必須找出WIG（最重要目標，Wildly Important Goal）。這個目標必須具體、可衡量，接著在組織中拆解，讓每一個團隊都擁有一個自己的WIG。

「雖然策略可以由上而下執行，但它也必須保有一定程度的由下而上，讓每一層的領導人都有機會決定自己的重點是什麼，用自己的執行力來推動整體策略往前走。」麥契斯尼說。

他最近來台擔任二○二五年ＡＴＤ（Association for Talent Development）亞太年會的主題演講人，並接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：

■你們提出，要提高策略的執行力，有四個重要的原則和紀律，請談談這是如何發展出來的？

□我們是看著柯維和「與成功有約」這本書長大的。當中柯維提出一個很深刻的概念：「原則」（principle）跟「最佳實務」（best practice）是不同的。

最佳實務適用於特定情境，而原則則普遍適用，沒有時效性，而且具有可預測的結果。柯維常說，我們不是這個世界的掌控者，是原則在主導一切。

他說，如果你的人生出現問題，不要把自己當受害者，而是要去找出你違反了哪個原則。比如說，你發現你對身邊的人沒有影響力，這時不要自怨自艾。你可能會發現，原來你違反了「先被影響，才能影響別人」這個原則。也許你願意讓他們先影響你，你就會更有影響力。所以，重點是找出那個原則。

這也是我們當初在思考如何提高策略執行力的出發點。我們經過研究慢慢發現，這背後有四個核心原則：

提高策略執行力的第一個紀律就是，鎖定極重要目標（focus）。

策略執行力的第二個紀律是槓桿（leverage）的應用：從領先指標下手。找到一件你能影響，能產生重大影響的事。

第三個原則是投入（engagement）：設置醒目計分板。當團隊開始認同、擁有一個目標的那一刻，他們就會追蹤自己的進度。

第四個是落實當責（accountability），創造急迫感的力量。很多策略計劃失敗，就是因為它不像日常營運那樣有內建的緊迫性。

■在協助公司提高執行力的過程中，最常見的挑戰是什麼？

□第一個挑戰，就是要明確定義：公司到底要在哪一個方向發動特別的策略攻勢。這不能只是空泛的概念，必須要成為具體明確的目標。你要拆解目標，每一個目標都必須再細分成幾場戰役，要贏得這場戰爭，就得知道要打哪些仗。

一層層往下帶，讓基層也能參與設定他們的目標。不是直接跳到「怎麼做」，而要先聚焦在「要做什麼」。

到最基層的時候，我們有個規則：每個團隊只能有一個WIG（極重要目標），這個目標是他們每天在應付的日常營運（也就是旋風）之外的目標。WIG推得越深入基層，這些基層團隊就越有可能是真的在解決問題，而不是被動地照上級的計劃執行。

雖然策略可以由上而下執行，但它也必須保有一定程度的由下而上，讓每一層的領導人都有機會決定自己的重點是什麼，用自己的執行力來推動整體策略往前走。

策略執行力的關鍵是，你就是要「出現」

策略執行力另外一個常見的陷阱是，領導人缺乏紀律。當領導人無法保持紀律，整個系統就會瓦解。你要有紀律地保持聚焦，在每個層級都定義目標；有紀律地追蹤領先指標；有紀律地維持記分板、每週召開一次檢討會。

我回想那些執行得最好的領導人，他們有一個共通點，就是「出現」。喜劇演員伍迪艾倫（Woody Allen）曾說：「人生百分之九十就是要出現。」你必須真的出現，就算你不是照我們的方法完全做一樣的流程，但只要你出現，只要你維持這個節奏，你就會看到成果。

■可不可以舉個例子，如何把WIG往下展開？

□假設一家飯店決定要提升顧客滿意度，他們典型的做法是，找幾個很聰明的人開一天策略會議，討論完之後決定，應該重新裝潢大廳，然後為員工安排服務課程，再來換掉廚房設備。

他們會擬出一連串的改變措施，但這些改變最後到底有沒有影響，不一定。一家飯店曾花了三千萬美金重新裝潢大廳，結果顧客滿意度沒有任何提升。

為什麼會這樣？因為只有幾個高階主管在上面決定了「我們要做這個」，而整個飯店其實還是在照原本的方式運作，沒有改變。

我們會建議，如果WIG是提升顧客滿意度，那我們要進一步討論，需要贏下哪些戰役，才有機會達成這個目標？他們可能會說，第一個戰役是「入住體驗」，把入住體驗的評分從六十八分提高到八十分；還有餐飲品質、活動體驗滿意度等等。訂好這些戰役後，讓基層團隊自己來設定目標。

比如行李部門可能會說：「我們要減少顧客等行李的時間，從現在的七十分鐘壓到二十分鐘以下。」這就是他們的WIG，不同部門以此類推。每一個團隊都得擁有具體、可衡量的數字目標。

每個團隊都有自己的記分板和領先指標，每天追蹤進度。每個人都跟一個明確的目標緊密連結，而不只是被命令做事。

這個方法，會讓基層團隊在原本的日常工作之外，真正投入去解決一個挑戰性的任務。我們觀察到的是，如果方法用對了，除了提高策略執行力，以及達到目標之外，員工的參與度和士氣也會大幅提升。

本文未完，全文請見EMBA雜誌472期