經營企業就像踩腳踏車

從改革大陸工廠，到海外購併、推出自有品牌，台灣工具箱龍頭明昌國際董事長張庭維，一步步交出接班的成績單。作為二代經營者，他如何自我提升，又如何為公司找出新的發展方向？

明昌國際的接班之路重要時刻，都是從一場場父子對話而展開的。

很小的時候，明昌董事長張庭維的父親就告訴他，未來這個公司需要你來承擔，因此在他心中埋下接班的種子。

加入公司時，父親這樣告訴他：「企業就像腳踏車，你必須不斷地踩，它才有動能往前；你一停下來休息，腳踏車就會倒。」

張庭維從基層做起，歷經工廠、業務等職務，接近二十年後，二○二○年成為公司的董事長。這時候他回過來告訴父親：「接下來就準備換我了，如果我只是維持你的樣子，交給下一棒，我會感覺我很偷懶，沒有任何建樹。」因此他推動公司興櫃，希望透過資本市場讓公司進一步成長。

張庭維的父親張秋龍在一九七六年創立了明昌。公司以鋼製辦公家具起家，一九八一年轉型生產ＤＩＹ工具箱。公司提供金屬板材製造服務，客戶包括全球最大手工具業者史丹利百得（Stanley Black & Decker）、美國最大家居裝修零售商家得寶（Home Depot）等。二○二四年公司營收近二十五億元，約一七％來自自有品牌。

二○○七年，張庭維被派到大陸整頓工廠。他發現，工廠虧損的關鍵是，員工不滿原來的經營幹部，因此士氣低落，彼此不信任。張庭維於是在員工一早來上班的時候，公開跪在工廠前寫著明昌的石頭前，向員工表達歉意和改革的決心。之後，他調整薪資制度，改變管理結構，終於讓公司轉虧為盈。

張庭維旺盛的企圖心和快速學習，讓公司成長快速。他推動各項計畫，海外購併、工廠改建、興櫃、數位化，各項工作如火如荼展開。

即便如此，他說起現在和以前的差異：「以前相信人定勝天，現在覺得穩比較重要，凡事急不得。」近二十年的領導歷程，讓今年才四十九歲的他，像歷經了三倍速的人生節奏一樣。

張庭維最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■這幾年環境變化迅速，這段時間你們同時推動上市、海外併購等等，背後的思考是什麼？

□企業就像腳踏車，你必須不斷地踩它，它才有動能往前；你一停下來休息，腳踏車就會倒。這是我小時候，我父親給我的觀念。所以我對於企業持續成長，有一股使命感，也有一種危機感。

我父親身邊有些朋友，上市走到一半失敗。所以上市櫃是我二○二○年接董事長後，才開始真正規劃溝通。我跟他講，這二十年來我們一起努力，把一家鄉下公司打造成中型國際企業，這筆功勞不會記在我身上，會記在你身上。接下來就準備換我了。如果我只是維持這個樣子，交給下一棒，我感覺我很偷懶，沒有任何建樹。

我說，我大概還可以工作二十年，第一，我希望把公司整理成一家透明乾淨的公司，讓大家來投資；第二，透過資本市場力量，把我們的製造能力擴散到更多產業，讓我們的品牌能走到更多國家。幾輪溝通下來，他只跟我說，「如果決定要上，就一次就要上，你自己要下決心，這過程中再大的困難，你都要能突破。」

差不多這段時間，明昌進行了第一次海外併購，併購我們的英國客戶。這個客戶在英國代理我們的品牌，購併之後，我們品牌整體的通路可以更健全。

併購的前五年，我們就有討論這件事情。客戶曾老實跟我們說，「代理品牌最好就介於成功跟不成功中間，太成功了，你想自己來；不成功，你想把我換掉。」但這不是我們期待的。我們希望能建立信賴，所以我們有一個五年的約定。這五年我們額外提供很多行銷資源給他們，走了五年，他確實覺得我們公司是一個可以嫁的對象。

■你推動精實管理，解決了一些挑戰，你們在這方面的做法是什麼？

□在我變成副董，準備開始接班時，我開始觀察公司生產的問題。過往的管理很多是靠人，每一次擴大，你就得再生出一批幹部出來，這會是隱憂，我才趕緊推精實管理。二○一七年，我們蓋了大發廠，二○二二年開始蓋智慧工廠，都是因為有精實管理當基礎。

每次業績長大就要蓋倉庫，倉庫永遠不夠。老師帶我們先盤點，公司裡有多少面積是倉庫、是生產區域、是走道？盤點出來，倉庫已經佔一半了，不可能再擴大了。那我們只能加快物流，進去倉庫的東西，就趕快出來。

別讓新人迷失在迷霧中

以前我們不是自動倉儲，物流是靠人；人怎麼知道貨什麼時候要搬，靠的是資訊流。資訊流加快、資訊夠透明，就可以讓物流加快。所以明昌開始走向數位化，我們在ＥＲＰ上外掛系統，讓這些節點更清楚。

你做東西不能做太多，因為公司空間有限，下一站能消化的速度，跟你做出來的數量要匹配。當時這些對我們來說，都是很新的。有經驗的人在迷霧裡可以找到需要的資訊。很多新人在迷霧裡試錯的過程中陣亡，不是他能力不好，而是你沒有給他好的戰情看板。當這些資訊透明，你找新的幹部進來，他也能跟有經驗的人產生一樣的效能。

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