跨越創新與成長的3大陷阱

是做玻璃的公司，還是材料科學公司？是做筆記本的公司，還是提供創意工具的公司？想要創造下一階段的成長，啟動團隊創新動能，公司必須跨越哪三大陷阱，才能重新定義自己，重新改寫公司的未來？

二○○七年一月九日，蘋果公司創辦人賈伯斯在Macworld年會上宣佈，蘋果公司將重新發明手機，並且承諾第一代iPhone將於六個月後問市。但當時，賈伯斯手上拿的並不是最終產品，事實上，蘋果團隊當時還在為了開發出一種更耐久的手機螢幕傷腦筋。會後，賈伯斯致電康寧公司（Corning）的執行長魏文德（Wendell Weeks），讓他在幾天內做出決定：要不要和蘋果合作，開發一款耐久的手機玻璃螢幕。

這對魏文德和康寧公司而言是相當艱難的決策，因為若同意為蘋果開發這款創新的玻璃螢幕，康寧必須從該公司很成功、創造高營收的ＬＣＤ事業抽調三百人，在很短的期間內密集研發。而且，康寧內部對此合作計畫有相當的畏懼心理，一方面，公司內部有不少人認為，要在這麼短的時間內開發出賈伯斯想要的東西，是不可能的任務；另一方面，若失敗了，屆時就會是康寧公司導致iPhone未能如期問市，這對康寧的聲譽將是一大打擊。

康寧公司陷入困難抉擇。何時，以及如何把有限的資源與技術，轉投入於一項尚未證明的新產品線，這是很多公司在某個時點，都會面臨的一個常見的再造（reinvention）挑戰，成功的話，再造能產生突破性創新。例如，這個故事的結局是，康寧決定與蘋果合作，並且成功研發出「大猩猩玻璃」（Gorilla Glass），迄今已有超過四十五種知名品牌的八十多億部器材，使用這款玻璃。

當公司面臨新機會、技術變化，或市場變化威脅到它們現有的事業模式時，必須進行再造，以作為因應。這可能是主動性質，也可能是被動性質，康寧公司是主動再造的例子。 

然而更多時候，再造是被動的，因為生存遭受威脅，組織必須再造。被動再造常遭遇危險陷阱，導致再造失敗，甚至導致公司因此破產，距離康寧公司總部一百英哩處的柯達公司（Eastman Kodak），就是一個好例子。

哈佛商學院教授拉斐利（Ryan Raffaelli）最近在史隆管理評論（Sloan Management Review）撰文指出，他的研究發現，公司未能在必要時再造，或再造行動失敗，大多不是因為領導人忽視技術或市場變化，而是因為它們落入以下三種致命的陷阱。懂得避開這些陷阱，才能找到新成長路徑： 

1.身份認同陷阱
「我們是誰」和「我們做什麼」， 太緊密糾結

身份認同反映了領導人及員工認同的公司特質，這些獨特、持久的元素定義了一個公司，但有時會對創新形成威脅。當公司的身份認同和一特定產品太緊密關連時，也就是當「我們是誰」和「我們做什麼」太緊密糾結時（例如，「我們是一家製造軟片的軟片公司」），很容易發生以下的創新阻礙：

■領導人放棄機會。

把創新範疇侷限於「我們做什麼」的安適區，將阻礙領導人追求突破性創新所需要的新能力。例如，二○○○年代初期，電子商務興起時，博德斯集團（Borders Group）堅持，其身份是一家實體連鎖書店。貝佐斯（Jeff Bezos）提議幫助該公司建立電子商務平台，該公司領導團隊堅持聚焦於實體書店業務，於是把電子商務外包給亞馬遜。

「實體連鎖書店」這個身份認同，把博德斯的通路範疇縮得很窄，致使該公司沒有發展電子商務方面的新能力，等到領導團隊認知到這個錯誤，已經太遲，博德斯最終申請破產。

同樣面臨來自亞馬遜的威脅，美國各地的許多獨立書店卻得以避開這個陷阱，因為它們擴大定義自己的身份：社群聚集地和「在地購買」運動領導者。這更寬廣的身份定義幫助它們推出一些新服務：創造不同的店內體驗；舉辦作者活動；邀請顧客來店參與社群活動；推出迎合當地品位的書籍策展；教育顧客有關於支持本地事業的重要性。

這些服務是亞馬遜線上書店無法提供及仿效的體驗，讓很多獨立書店存活下來。美國的獨立書店數量甚至在二○○九年至二○二四年間增加了七二％。

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