我該如何主持會議，鼓勵發言？

Q.我們開會時，每次希望大家提意見時，大家不是低頭不語，就是離題發散，或是簡答，很少從討論過程中得到好的意見和解決方案。我應該如何主持會議，才能順利引導團隊願意發言，討論出更多想法與具體的做法呢？

A.會議是公司的中樞系統，不論是發想創意、協調各部門，以及增加生產力，都得透過會議。然而很多公司的會議情況卻是，與會者一片沉默，或你一言我一語，過程雜亂，不只使人感到無力挫折，溝通成效也不理想。甚至大家都覺得開會不就是這樣嗎？

這反映了多數人對會議的誤解，誤以為混亂是常態，因此應該訓練內在修為與雅量。事實上，開會不是比口才，也不是誰的簡報精美就有效果。想提升會議成效，關鍵就在於掌握正確的會議技巧，以及流程架構。

首先要留意的是，學習會議溝通與學習一般的溝通不同。多數的溝通學習情境是一對一，像是業務銷售、談判、親子溝通、諮商，在這些情境裡，雙方可以隨時停下回應對方的不解或是情緒。然而，會議溝通卻是多對多的溝通情境，團隊多對多交流，溝通不同的意見，針對各式議題發散討論。多對多的溝通情境，不只限於一個人發言，平常擅長的一對一溝通技巧，在會議討論場合很可能派不上用場。

確切而言，在一場會議裡，往往有很多「流」在中間溝通與互動，包含了「權力流」、「情緒流」、「內容語言流」，以及「程序架構流」，其中權力流最容易被大家忽略，但卻是影響會議最多的部分。深入了解、掌握這四個流，設法打破權力結構，才會使會議兼具深度與效率。

權力流
與會成員容易看人說話，或是看權說話

在會議中，最不可忽略的狀況就是成員「看權說話」的積習。會議過程冷清，大家常歸因於成員沒有準備，那為何成員不想準備呢？通常是成員認為自己的意見不被重視，反正掌權者說了算，充分準備內容可能不如「用權威讓人家信服」。

舉例來說，會議中有成員說「這是副總交代給我的資料」，另一位成員則說「這是總經理交代下來的資料」，同時，又有人提出「我這是公司大客戶指示的意見。」於是，會議討論的主軸陷入副總VS.總經理VS.大客戶，到底誰比較大的對立中。聰明的與會成員可能會選擇先閉嘴，等你們三方鬥完，有了贏家再參與討論。

不少團隊成員不知不覺學會在開會時，先解讀判斷自己有沒發言權或是決策權，如果「我既沒有官威、也沒有客戶當靠山，發言也可能不被採納，不如先觀察狀況吧！」順著這個邏輯，他們很可能不會認真準備會議內容。

而會議中權力最大的人，不一定是主管，有可能是明星業務員、資深工程師、某領域有經驗的人、有靠山的人，或是唯一掌握情報的人等。長久下來，員工的經驗告訴他要看權說話，那麼，就算員工有更好的想法，仍舊不願意發表意見。

想要激發成員參與，就必須破壞這樣的權力結構，讓與會主管和部屬等團隊成員的角色平等。公司可以嘗試以下四個做法促成權力流動，重啟發言的文化：

1. 破壞既有權力結構。

公司舉辦重要會議時，可以請「外人」加入，例如請外部引導師，或是邀請其他部門同仁主持會議。

這樣的做法，會讓大家的權力保持在較平等的水平線上，打破既有的權力慣性。當權威交到外人手上時，所有同仁都變成了同學，當大家感受到自己也有發言權，就會比較樂意開口。

以我過去擔任講師的經驗來說，教育訓練的主管常跟我說：「老師你在的時候，大家都好樂意開口討論，一回到會議室，大家又閉嘴了。」其實我沒有什麼魔力，只是把大家從過往會議的權力場中解放出來罷了。

2. 主管（掌權者）刻意退出。

會議一開始，高階主管可以在開場時簡單介紹重要事項後，就離開會議室，交給主持人接續主持，這也有助於打破傳統的權力結構。

透過這個方式也能了解，團隊不發言的原因是否是受到權力結構的影響，還是真的缺乏創意。 

3. 角色輪替制度。

會中可以讓團隊成員輪流擔任會議主持人。讓主管在會議中暫時放下權力，接受員工的帶領，打破發言權集中在主管身上的模式，催生多元觀點。

4. 運用非正式團體會談，改變團體溝通積習。

例如藉著讀書會、學習會、社團、志工活動，這些非正式工作的團體對話，實驗與實踐新的會議引導模式，建立新的團體溝通方式。在公司會議室之外，創造另一種新的溝通氛圍，再移植回公司會議室裡。

總結來說，發言權不等於決定權。主管或是專案負責人擁有某事務的裁斷權、決定權，但是發言討論的時候，大家發言權均等，在企業裡應該有明確的區分。

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