轉型時先問「我們擁有什麼」

推動轉型卻造成人員大幅流動；發展國際業務又碰上疫情爆發。江禾有如何應對這些挑戰？如何推動公司成長？

在公司轉型的過程中，有遠大的目標還不夠，你還必須要幫助員工成功。翊盛國際公司總經理江禾有，在過去幾年深深體會到這一點。

創立於二○一一年的翊盛國際，二○一四年開始轉型跨入國際市場，希望為航空與汽車產業的跨國公司，提供國際客服中心、專業市調委外和業務流程委外（ＢＰＯ）的服務。

然而過程中，公司卻遇到人員不斷流動的挑戰。因為要為不同產業的客戶成立客服團隊，成員除了具備外語能力，還必須快速學習產業的專業知識。

面對這樣的挑戰，江禾有一方面建立工具與方法，一方面持續與員工溝通，強化心理建設。今天，公司有七成客戶是外商公司，包含日系汽車大廠，以及日本及越南最大廉航公司。公司提供越南語、印尼語、韓語、日語、泰語等八種語言的客服服務。

翊盛國際的創辦人是江禾有的太太，過去曾在日商汽車品牌公司服務多年。因當時顧客滿意調查外包公司的服務不盡理想，而創業成立翊盛國際。從接小公司的案子起步，之後開始與日商汽車合作專案，奠定了日後翊盛跨入國際市場的基礎。

翊盛的第一家國際客戶是日籍航空，客戶把中文、英文、廣東話的客服外包給公司。初期，為了提供服務，團隊要有語言專業，也必須懂得客戶的專業知識，面對的又常是急需協助的旅客，讓團隊成員不堪負荷。

「想讓變數變少，就要回到比較科學的方式，也就是提供工具協助員工。」江禾有認為，正因為自己不是同產業的人，更能看出客戶的服務流程中，顧客可能會有的問題。翊盛會以局外人的角度，把客戶提供的ＳＯＰ重新拆解、整理，甚至向客戶提出問題，最後建立起自己內部的知識資料庫。

「客服最重要的不是聲音好聽，而是要能快速正確地回應顧客的問題。」江禾有指出，給團隊可以快速運用的工具，能幫助他們減輕壓力與負擔，累積專業知識。這能降低成員的流動率，同時減少服務品質的落差。

面對新加入的成員，江禾有則是協助他們建立心理建設。「這三個月的時間，你要做的就是學習，你一定會遇到撞牆期，你要做的就是舉手發問。」他強調，感受與主動發問，是客服人員很重要的特質。因為客服不是只聽對方的問題給解答，而是要能在溝通時進一步感受到顧客真正的需求，或是他接下來可能還會碰到哪些其他狀況。

對翊盛來說，只要有新的客戶，就要有一群員工學習客戶的專業。面對這樣廣泛的服務範疇，公司的做法是讓主管輪調不同的專案，跟不同客戶互動，培養換位思考的能力。輪調過不同專案的主管，將有機會成為新專案負責人。

能在看似不容易被複製的東西上，找出可以複製的方式，就能堆起進入障礙。「我們在做的就是想法辦法複製大部分的能力，到新的專案或新的同事身上。」江禾有這麼形容。

除此之外，設法達到客戶所有要求，也為公司築起另一個進入障礙。「解決最難的，才是最容易維繫成功的。」江禾有回顧指出，第一家國際客戶從導入到實際提供服務，花了近一年的時間，客戶列出的項目大約有兩百項，包含系統串接、資安、人員招募等。很多公司因此會放棄，但他認為經過這樣的磨合，客戶更不會輕易更換合作夥伴。

去看自己擁有什麼

事實上在二○一四年，江禾有說要帶領公司跨入國際市場時，同事都覺得不可能。一直到獲得第一家日籍航空的客戶，大家才相信真的可以。當時江禾有的思考是，身為公司的經營者，應該回歸到「我們到底擁有什麼，如果只看自己沒有的東西，現在開始追也不一定追得到。」

江禾有過去有面板和太陽能產業的工作經歷，也曾經創立過公司，擁有導入新專案和系統串接的經驗，加上太太有日商汽車公司的工作經歷。他認為這些能力若運用在國外市場會更有優勢，因而決定踏出台灣市場。

但就在國外市逐漸穩腳步後，疫情爆發了。公司的生意幾乎不見，只剩下台灣市場的一些專案。該如何踏出下一步？江禾有甚至曾考慮過賣口罩。但最終他問自己：一、我們擁有什麼核心能力？二、撇除疫情，這件事是不是趨勢？於是公司決定跨入跨境電商的客服，協助電商把東西賣到另外一個國家。這個轉型幫公司開拓了另一條新的路。

回顧疫情時間，江禾有認為最需要的是調整心態。那三年，他跟太太爬完台中谷關七雄，也挑戰許多其他山岳。「我發現那時很多經營者都在山上，大家面對一樣的壓力，一樣一直在摸索要怎麼走。也只有在爬山時你會累到受不了，你會學到你只能專注在踏出去的這一步。」江禾有這麼說道。

翊盛國際 

1.創立時間：2011年

2.產品：多國語言國際客服

3.主要顧客：超過70%國際客戶，包含航空/旅遊/汽車/電商/B2B服務

4.商業模式：協助國際客戶整合不同市場，並提供當地語言BPO服務