一切回到「為什麼」

EMBA雜誌總編輯方素惠／文

五月中，疫情突然升溫，很多公司一頭栽進傳說中的在家工作（work from home）模式。過去幾百年來工作的定義，也就在一夕之間打破了。

除了視訊會議中小孩貓狗闖入的情節之外，不論是主管或員工，不管在線上或線下，還有無數的課題需要調適。

例如生產力管理（我怎麼知道員工是不是在偷懶？）；資訊安全（這些資訊會不會流出去？）；企業文化（這麼久不見，我怎麼讓大家保持創新，又樂意團隊合作？） 

五月下旬剛出版「遠距領導」一書作者席特林（James M. Citrin），是北美大型高階主管招募與顧問公司的領導人。書中，他和同事研究了六百個虛擬團隊，歸納出結論。

席特林在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時強調，這個時候，公司除了建立清楚的工作流程之外，最重要的一件事是目的感：員工為什麼要在這裡工作？公司的使命和主張是什麼？

因為當員工遠距工作時，基本上是自主的，你必須從內心激發他的意義和動力，讓他知道在這裡扮演的角色和價值。如果你緊迫盯人捆綁得太緊，他反而只做最少的工作，能夠交差就好（二八頁）。

這也是本期焦點企劃文章大聲宣告的，很多公司這時可能把全副心力放在業績上，但是他們忘記了，員工的生活同樣面臨極大的衝擊。員工會思索，他們真正的追尋是什麼？人生什麼才是最重要的？（這也是為什麼，歐美很多工作者在歷經一年多在家上班後，選擇不回到原來的崗位上）。

公司必須設法在員工的目標，和公司的目標之間找到交集，才能夠凝聚團隊向心力，和員工攜手度過危機。你的員工是自由的靈魂嗎？是追求成就者？還是從關愛中獲得意義的人？這段時間的理解和努力，會讓你的團隊跨越渾沌，有更堅實的關係（六四頁）。

想要激發自己和別人改變，是個極為困難的工作，因為它靠的不只是意志力。妥善運用科學方法，會讓改變更容易。例如，一項實驗發現，請醫師簽署一份承諾書，承諾只在必要時才開抗生素，並將這張承諾公開在候診室。之後，他開立抗生素的比例，就比一般醫生少了三分之一。

這個做法是運用了心理學認知失調的理論。如果人們承諾了卻言行不符，心中會感到不舒服。人們會為了使自己言行一致，而積極改變（一○八頁）。

那麼，什麼時候是改變最好的時候呢？研究顯示，最好的時機是生活開啟新章節，或重大事件發生的時候。環顧一下四周，那不正是全球巨變的現在嗎？