讓知與行沒有距離

「嗯，他們的做法的確是很成功，不過，在我們這個行業也行得通嗎？」這是許多人看到成功企業案例時的疑惑，但往往就差這麼臨門一腳，使得「知與行」仍有一段距離。

ＥＭＢＡ的讀者大同世界科技公司總經理沈柏延，卻有一套把知識轉化為行動的撇步。他認為：「每個成功企業都有它們成功的軌跡，你可以從軌跡裡去了解它掌握了什麼關鍵點，再把這些成功關鍵跟公司現況比對，找出可以改善的部分。」

他以ＥＭＢＡ第二九二期「抓住命運的關鍵點」一文為例，文中提到伸興工業的成功關鍵，是它在勝家公司爆發財務危機時，仍願意供貨給他們，後來它成為勝家最大的供應商。公司不只是問：「為什麼他們能成功？」還要問：「在我們這個產業裡，公司和原廠以及核心技術伙伴的關係如何？應該如何強化彼此的關係？」他把文章內容與組織內的問題或趨勢結合，找出其中的矛盾點，進行深入思考。

此外，「延伸放大」也是另一種運用技巧。沈柏延舉例，ＥＭＢＡ第二九○期「改變對自己的定義」一文提到，世界上每個決策都是由有權力的人做的，而這個做決定的人就叫做客戶，同理員工也應該「把老闆當成客戶」。他除了與同仁分享這個觀念，同時延伸運用到全公司的跨部門溝通上，把其他部門當客戶，修正自己部門的工作品質，努力做到對方部門的前五大期望值。

二○一一年一月，他在公司推動了為期三天的「肝膽相照溝通大會」，全公司十一個部門的主管依部門別組成團隊，將自己部門以外的十個小組當成客戶，進行組與組的對談，以了解內部客戶的需要。各組在每次會前先列出四到五個對談主題。

例如，財務部與業務部對談時，扮演客戶角色的財務部說：「你們發票被退的狀況太多了，可否改善？」並針對該項問題的現況，以及期待對方改善後達到的狀況給予零至十分。業務部則須回應財務部他們將達到的分數，並擬出行動方案。這樣的溝通有助於釐清各部門間的語言和期待。

接下來，公司再把這些行動方案列為各部門主管的改善方針，進行為期半年的改善計畫。五月底時他將檢視大家的成果。預計七月初時，公司將再繼續舉辦一次溝通大會，目的是透過持續的方式，養成同仁把其他部門當客戶的溝通習慣。

「越是大型的組織，就越要持之以恆地執行，才能讓改變在組織裡產生顯著的效果。」沈柏延強調。

大同世界科技公司

總經理沈柏延

閱讀ＥＭＢＡ歷史：10年

●主題：

ＥＭＢＡ第290期「改變對自己的定義」一文提到，

員工應該有「把老闆當成客戶」的觀念。

●延伸運用：

他將這個觀念延伸運用到跨部門溝通上，在公司舉辦「肝膽相照溝通大會」，讓員工把其他部門當作客戶，傾聽對方需要，並擬出行動方案。