主管的按鈕

每個主管都有一些按鈕。部屬說了某句話，就像按到那個按鈕，讓你情緒一下子冒出來。我注意到自己的一個按鈕是：部屬問很細節的問題。

多年來，我一直希望建立團隊主動思考的模式，也希望自己能成為教練型主管，所以聽到這類問題，總會覺得挫敗。

你的按鈕是什麼？如果你有類似困擾，這期「你是保母型主管嗎？」提供了務實的做法。部屬問問題時，先別急著回答，改問：「你想過哪些做法？」「如果我不在，你會怎麼決定？」讓部屬先說自己的判斷，再一起討論。

如果問題反覆出現，主管也可以想想，自己做判斷時會考慮哪些條件？做成檢核表，甚至整理成自己的ＡＩ分身，讓部屬知道你通常關注哪些重點。

比較難克服的是，希望別人跟你一樣，和救火的成就感。這是領導人必須跨越的關卡（三八頁）。

八月剛辭世的ＮＢＡ傳奇教練尼爾森（Don Nelson），充分展現了「教練」這個角色的力量。他看見球員自己原先沒想到的可能，希望球員成為「最好的自己」，甚至願意為此改變球隊原有的打法。

對於身材高大的諾威斯基（Dirk Nowitzki），他沒有認定他該待在籃下，而是給他在三分線外發揮的自由。諾威斯基充分發揮優勢，後來帶領獨行俠奪得隊史首座ＮＢＡ總冠軍（四四頁）。

除了個人，公司也有它的按鈕。學者研究發現，很多創新專案最後窮途末路，不是因為點子不好，而是被管理方式殺死的。

很多公司會用創新計畫或短期競賽推動創新，這些活動可以產生點子，卻未必能建立長期的能力。常見的狀況是，公司啟動一項創新專案，幾年後景氣變化或管理階層換人，計畫終止，新領導者上任再重新發動另一套計劃。

因此，學者建議，面對策略性創新，最好把它設計為一個常設功能，而不是一次性專案；發展一組機會，而不是押注一個點子（七○頁）。

面對新機會，也許公司同樣要學習當教練，讓團隊有機會繼續探索。

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