下重注，才可能會贏

EMBA雜誌476期 / EMBA雜誌編輯部

2026.03.30

連續三年，台灣ＩＢＭ創下業績歷史新高。總經理李正屹如何積極爭取總公司投入更多資源，創造贏的條件？他如何突破傳統生意模式，和客戶建立更長久的關係？

今天的ＩＢＭ和以前不一樣了，從台灣ＩＢＭ總經理李正屹身上就可以看得出來。

過去，企業界人士都熟悉穿著深藍色西裝、白襯衫，形象溫文儒雅的ＩＢＭ寶寶。

但李正屹短髮俐落，套頭毛衣加白色休閒鞋，他講話直率坦白，不粉飾不拐彎。

「台灣人有一個特質就是溫良恭儉讓，」他說，以前國外長官來都會問：你需要什麼支持，但通常大家都會說，沒有。「當總經理後，我覺得我要改變這點，每一次老闆來，我一定會提出我所需要的資源。」

他因此爭取了ＩＢＭ全球最強的技術團隊支持和人才投入，率領團隊攻克了突破性的專案，也大幅拓展了台灣團隊的能力。

「我跟長官說，這叫作下重注。你不做，就是零；你下了這個賭注，有可能會贏。」他說。

這也是為什麼，他在二○二三年接任台灣ＩＢＭ總經理之後，公司營收不斷成長，連續三年創下業績歷史新高。

李正屹於二○○六年加入台灣ＩＢＭ，歷任不同事業單位的銷售與管理職務。接任總經理後，他的一個重要策略是，透過和客戶簽長期合約，和關鍵客戶鞏固長期關係。他主打的這個長線策略，跳脫以當年交易為主，每年逐步漲價的傳統做法。

但這個策略的推動極具挑戰，因為客戶必須承諾龐大的金額，因此銷售階段很辛苦。但他認為，正因為所有高層都在關注，之後這件事成功機率就越大。「所以我一點都不怕上董事會。」

更大的企圖心，更突破框架的出擊，讓李正屹創造了更不一樣的成績。他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：

■這幾年環境變化大，台灣ＩＢＭ連續三年業績創新高，主要關鍵是什麼？

□我歸納有三個主要原因，第一是對客戶推出長期合約。以前合約是一年一年簽，但ＩＴ業都會逐年漲價，這跟通貨膨脹有關，可能每年漲三％到一○％不等。每一年只要跟客戶談到價錢，就是一個很痛苦的過程。

所以我希望對大客戶、重要專案能一次簽五年的合約。在這個過程當中，我們是讓利的，也把服務的元素帶進來。假設每一年漲七％，複利成長率在五年後可能漲到四○％。那我們把它變成固定漲幅，我五年漲你一○％，你可能第一年稍微多付一點，可是後面的支出就是很平滑的曲線，不會再增加。

此外，我是五年跟你鎖在一起。例如，有一些工程師要針對軟體做服務，我把他放在五年長約裡。

但如果這麼容易，過去早就做了。因為ＩＢＭ的產品都挺貴的，這時公司就可能要董事長、總經理都同意，然後上到董事會，他們會問很多的問題。但我認為，售前我們辛苦一點沒關係，讓售後大家可以感受更多好處。

第二，是改變向上的溝通。台灣人有一個特質就是溫良恭儉讓。過去長官來台灣，我們就跟他報告台灣要做什麼，請他吃個飯，讓他覺得台灣真不錯，然後就沒有後續了。

但我後來發現，老外其實很希望幫到你，所以他們都會問：你需要什麼支持？但我們都會說，沒有。當總經理後，我覺得我要改變這點，每一次老闆來，我一定會提出我所需要的資源。

舉個例子，去年我們有一個針對國內金融業的大案子，我們要做的事是台灣ＩＢＭ沒做過的。當時亞太區總經理來，我跟他說，從技術上我需要調集全球最厲害的人，他同意了，就調了全球最厲害的跨領域專家小組，總共飛來台灣三趟。這件事做完後，成功幫助了台灣客戶驗證這個技術是否可行，同時也把技術移轉，所以我們台灣也會了。

第三是對內的協作。在台灣我刻意營造，我們大家都是為了「一個ＩＢＭ」前進的。我每兩週的星期三，會請跨部門協作專案的同事一起來開會。

一開始，大家都還不是很習慣，Ａ部門主管會說：「我想請Ｂ部門主管幫我一個忙。」但我會問Ａ部門主管：「為什麼要用這個會提出這個需求？你們不是坐得很近嗎？這個會要溝通的是，衝突非常劇烈的事情。」他們就知道，我不是要創造和平的假象。

同時我也覺得，大家如果平常有更多時間相處，公事上的交流也會更密切。所以我個人會掏腰包，每一年請跨部門主管吃尾牙。

■和客戶簽長期合約這個策略，你是怎麼發展出來的？

□可能因為我進ＩＢＭ時就在業務團隊，我熟知客戶的聲音。每年我們要漲價，客戶就會很不開心。大家溝通的心力都花在到底要漲多少上，但這件事對雙方的協作關係，一點幫助都沒有。

我也做過服務團隊的主管。我發現，長期合約其實是跟客戶建立長久交情的方式。後來我加入顧問部門，負責做大專案。你要做成一個大單，在銷售階段會很辛苦，但是你單子越大，之後成功的機率就越高。因為董事會、董事長、總經理所有高層都在關注，你就可以拿到最多資源，這件事情成功的機率就越大。所以我一點都不怕上董事會。