帶領團隊解決對的問題

為了應對新的變動、新的問題，公司增加了新流程和新規則，但問題卻往往沒有解決，反而變得更缺乏效率。面對高度變動的世界，團隊該如何培養靈活反應與持續改善的能力？如何從小處開始實驗，解決對的問題？

你是否也有過這樣的經驗：為了解決公司新出現的問題，團隊開了無數場會議，增設了更多規則與流程，但問題不但沒解決，整個組織反而變得更慢、更複雜、更難以動彈？

這是當今許多企業共同的困境。麻省理工史隆管理學院（Sloan School of Management）教授雷本寧（Nelson P. Repenning）指出，這是因為許多企業仍試圖用靜態系統，來應對今天這個高度變動的世界。

就像早期的ＧＰＳ導航只會告訴你一條預設的最佳路線，卻無法根據即時路況調整方向，當前方塞車或遇上封路時，你只能眼睜睜看著時間浪費，卻無計可施。公司也是如此，為了應對變化，只是不斷增加新規則、設立新制度，最後反而讓整個系統變得更笨重、更沒效率。

那麼該怎麼辦？雷本寧指出，培養靈活反應與持續改善的能力，才是最佳解方。也就是，公司應該從小處開始，診斷現有設計為何無法達到預期成果，進行小規模實驗，並將所獲得的成果再運用於下一輪的改善活動中，以持續成長。

雷本寧與教授基佛（Donald C. Kieffer），在最近出版的「更聰明的工作法」（There’s Got to Be a Better Way）一書中，提出一套「動態工作設計法」（Dynamic Work Design），協助企業解決對的問題，並建立不斷探索的機制與文化。

解決對的問題
運用探索思維，解決小問題

解決對的問題，這句話知易行難。人是習慣的動物，在遭遇困難時，總會反射性地依據過去的經歷做出反應。這可能導致我們妄下定論，因而錯判問題。

要對抗本能與僵化的反應，就必須採取探索思維，也就是讓自己抱持好奇與開放的態度，不斷地實驗與學習，並且願意根據所得回饋自我修正。面對問題，一個有探索思維的人往往不會太快下定論，而是會考慮其他可能性。

兩位教授指出，運用結構式問題解決法（Structured problem-solving），能幫我們實踐探索思維。這樣的解決方法通常包含以下基本步驟：架構問題；透過親自觀察工作本身來診斷問題；跟從事該工作者交流；提出新的設計；以及透過小實驗測試該新設計。

要注意的是，你所架構的問題陳述必須是清晰明瞭的，而且應避免將問題歸咎於任何人、事、物，或試圖提出解決方案。在這個階段，應該只描述想要治療的病徵，而不去診斷病因或提出療方。

例如，「我們的顧客滿意度為四○％，然而業界平均是七○％」，就是個恰當的問題陳述。相對的，「都是系統太老舊的關係」或「某某部門一直拖進度」這種問題陳述，則是已經先入為主地決定了戰犯是誰。

兩位作者提醒，你所架構的問題所涵蓋的範圍應該要小。這可能違反你作為領導人的直覺。因為當一個人爬到組織高處，通常就被認為應該將目光放在大事上，藉由提出大計畫，來解決大問題，以換取大成果。

然而，在動態工作設計的架構中，你反而應該縮小範疇，設定一個能快速被解決的局部性小問題。

這是因為現代環境複雜多變，我們無法預測下一刻會發生什麼事，所推動的計畫又會產生什麼樣影響。如果你為了解決某個大問題，貿然推動大變革，就得承擔極大的風險。

相對的，設定一個小問題是風險較低的，而當你同時運用探索思維，隨著每個實驗，你都能從回饋中學到更多，也更有信心去進行更大的挑戰。小問題雖然乍看微不足道，但透過解決小問題，卻能讓你持續不斷地前進，最後促成大變革。

案例：瓦楞紙箱的浪費問題

巴拿馬製造商工業公司（Corpora-ción Industrial），就是一個範例。該公司的一項產品是瓦楞紙箱，但紙張材料在搬運過程中常有損傷，或是在裁切過程中被浪費。

當時的總裁莫拉雷斯（Mike Morales）一開始在定義問題時，他反射性認為，原因就是工人不會做事，以及設備有問題，這就落入了診斷病因的陷阱。這些都是基於過往的判斷，不見得今天也屬實，此外他也沒有證據支持這個假想。

修正過後，他提出了一個沒有解決方案，也沒有戰犯，只是清晰明瞭的小問題，那就是「一八％的紙張損傷實在太多了」。接著，為了挖掘問題的解決方案，他親自前往工廠觀察紙盒的製作過程，而不是在辦公室內等著聽取部屬的報告。

他也因此發現，原來紙張裁切時會有大量浪費，是因為紙張過寬，於是公司立刻改變紙張寬度；而紙捲常在搬運過程中受損，則是堆高機所造成的，於是公司趕緊為堆高機添購了新的抱夾裝置。

此外，在探訪中，他也意外發現了另一個問題，那就是一個重要的瓦楞紙製作設備竟然每天都會關機半小時。研究後才發現，這是當地過去電壓不穩定所採取的應對措施，雖然如今已經不適用了，習慣卻保留了下來，白白浪費了生產力。因此他也取消了該機器的「午休」，改善了一個問題。

最後，公司只花了五萬美元，就在六十天內大幅降低紙張損傷，每年可為公司省下二十五萬美元。

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