如何做好一對一績效面談？

Q.我是一家中小企業的主管。年底績效面談，我發現自己遇到瓶頸。面談常流於形式，討論表現不佳的地方時，有的部屬覺得我對他的標準不一，或把責任推給其他單位，導致彼此難以達成共識。我想請問，主管該如何做好面談溝通，讓部屬理解真實狀況，並能有效輔導、激勵他改善？

A.績效面談的真正價值，在於幫助員工看清現況，理解實際表現與目標間的差距，進而找到具體的改善方法。

面談的品質，決定了員工能不能看見問題、願不願意產生改變的動力。

張忠謀曾在一場演講中提到，績效管理最重要的是培育塑造，主管能不能誠實且公正地指出部屬需要改善的地方。他回憶在美國任職三十多年，曾與十位主管共事，其中七、八位會直接指出他的不足，他說，這些人是他這一生的貴人；只有兩、三位不會坦白告訴他缺點。

他也提到自己有自尊心，主管剛告訴他時有時會起反感，但是一、兩天後仔細想想，覺得有道理就會願意接受，這才是關鍵。「三人行必有我師」，有些主管他不一定佩服，但這些批評仍然很有意義。

在面談現場，主管最常遇到的挑戰，是員工質疑考核標準，或把問題推給別人，使得整場對話離開了「改善與培育」這個主題。績效面談要做的，是把工作績效與行為態度落差說明白，並把下一步的做法談到能落地執行。

許多主管在面談時難以開口，很容易變成把流程走完、表格填完就結束的任務。要讓面談能帶出改變，從指導走向賦能，必須掌握以下三個關鍵精神：

1. 先有信任，才有對話

績效輔導要能談好，第一步是建立部屬的信任與心理安全感。開場就要講清楚，今天為什麼要談、要談什麼，讓對方知道這場談話是為了改善與成長。如果一開始就單方面說教，或直接檢討，部屬很容易產生防衛心，對話也就很難進到重點。

以我們自己為例，一零四內部推動績效面談初期，有些主管也曾有過這樣狀況。後來公司調整做法，要求每位主管，一定要安排與部屬「四十五分鐘安靜且專注地對談」，也就是一對一坐下來，專心、輕鬆地好好談。

這四十五分鐘的用意，是讓主管和部屬有足夠時間，能把這段期間的表現、遭遇的困難，以及對未來的期待講清楚。當部屬感受到主管願意花時間聆聽、願意幫助他，而不是來定罪的，比較容易開啟有效對話。

2. 具體說清楚，才是有效回饋

回饋要有效，前提是主管先把狀況掌握清楚：員工做出了什麼成果、過程中卡在哪裡、哪個環節出錯。面談時如果能舉證明確，改善才有立足點。

假設有位人資同仁負責薪資結算作業，因為忽略每年元月勞保費率調整，導致扣款金額出錯。這種情況下，主管如果只說「你工作太粗心」，對方很難知道錯在哪裡，也就談不上怎麼改善。

這時可以用ＳＢＩ回饋模型，把回饋說得有脈絡：Ｓ是情境（Situation）、Ｂ是行為（Behavior）、Ｉ是影響（Impact）。

例如，主管可以說：「今年一月初，你處理薪資作業時（Ｓ），沒有注意到勞保費率提高○‧五％，系統也沒有同步更新並進行確認（Ｂ），導致勞保費扣款金額比勞保單上的少了。我們必須在下個月補扣，員工感受很不好，不會信任人資部門的作業品質（Ｉ）。」把情境、行為、影響講完整，員工才會看見影響度有多大，了解需要調整的地方。

3. 讓員工自己想出解法

有些績效問題，用指導很快就能改善，例如，新人剛進來、任務很急，主管把做法講清楚、步驟交代好，效率高、風險也低。但如果涉及長期能力提升，光靠主管一直教，員工只是照做，不一定學會判斷，更難建立責任感。

要把人帶起來，對話重心要放在引導員工自己想。ＧＲＯＷ模型提供一個簡單的對話架構：Ｇ是目標（Goal）、Ｒ是現況（Reality）、Ｏ是選項（Options）、Ｗ是意願與行動（Will）；先把目標說清楚，再看現況落差，接著一起找做法選項，最後確認下一步。

以薪資作業面談為例，可以用ＧＲＯＷ模型這樣走：先把目標（Ｇ）講清楚，例如，接下來三個月，薪資、勞健保投保與在保資料都要做到正確率一○○％。再談現況（Ｒ），目前距離目標還差多少？錯誤或落差發生在哪裡？

接著到選項（Ｏ），不要急著替員工想答案，先讓員工自己提：「你有哪些做法可以把這件事做到？哪些工具、流程，或是加上主管及他人的檢核？」如果對方只回答「會更小心」，就再往下問：「除了靠人更注意，有沒有可能靠系統協助？有沒有需要多一道檢查？」

最後回到意願與行動（Ｗ）：「這個工作任務願不願意接？」或是「你打算怎麼做？什麼時候完成？下次要怎麼驗證真的沒問題？」確認他願意後，再把下一步訂清楚。

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