做小貨色裡的大貨色

威宏從「躲」開始，切入比較冷門的品項，避開和客戶做一樣的產品，最終成為全球第一大包袋製造商。然而這幾年，公司的作戰方式改變了，洪永裕希望公司，成為一把打開的大傘。

大多數人進軍市場都希望快速攻城掠地，但是他一開始卻左躲右閃，每個市場不敢佔超過三○％，就是怕引起客戶和競爭者的注意。

因為他從紡織出發，希望跨足做成品，卻怕和客戶直接競爭，引起反彈。於是他專選客戶看不上眼的市場縫隙起步，例如護膝、手套。

等到這些不起眼的小市場逐漸加總起來，成為一個堅強的後盾，他已經可以大舉進攻，不再擔心，而全球最大的包袋軟箱製造集團也就漸漸誕生了。

威宏控股旗下有專門製造精品包袋的宏盛公司，以及製造運動裝備的威保公司。它的客戶包括愛馬仕（Hermes）、古馳（Gucci）、Tod’s 等全球知名的精品品牌。展示間就像是機場精品店般，各種閃閃耀眼的奢華包包，應有盡有。它也是耐吉（Nike）最大的運動護具供應商，全球前十大運動品牌，有超過一半為公司的客戶。

「不要只把自己做成一個面，」威宏董事長洪永裕說，「由無數個點集結成一個球狀，受到衝擊後，只有一個點會受傷。」他強調，要長期競爭，必須把市場加寬和加深。

威宏控股公司二○一九年營收六四．六億元。除了上市的威宏之外，公司的關係企業還包括二十多家紡織上下游的公司，各自專精不同領域，成為年營收超過兩百億元的廣德集團。

現在，對他來說，正是集團另外一個階段的來臨。隨著股票上市，他開始改變作戰方式，希望建立一個大傘，大軍集結，更快速地前進。

他如何從一個小紡織廠出發，建立起一個跨國的紡織包箱集團？洪永裕最近接受本刊專訪，分享他多年來的經營心得和作戰策略。以下是專訪摘要：

■你認為過去有哪些關鍵決定，對公司現在的成功有很大的影響？

□我認為，在傳統產業裡，因為供需和生產問題，公司的寬度跟高度要夠，不要只把自己做成一個面。例如，只做運動鞋，被攻擊時，受到影響的面向就比較大；但如果你是由無數個點集結成一個球狀，受到衝擊後，只有一個點會受傷。

你很少看到一家公司做球鞋、做皮鞋，也做拖鞋。因為一直在做球鞋的廠商長期在這個環境裡，會認為球鞋已經有量了，就沒有去部署寬度。在每一個包袋的領域裡，只要跟裁和縫（cut and sew）有關係，我們就做。因為它的管理邏輯是一樣的，只有技術、開發、市場不一樣而已。要避過外在的風風雨雨，你就必須用多元化的產品，把企業包起來。

■從一開始你們就這樣思考，還是一邊做，一邊發展出來的？

□其實是有點意外走到這條路。我們以前在做的就是，布的簡單加工，然後賣給袋子、鞋子工廠。做紡織、原布料這一塊，它的分工很細。

後來覺得，我們應該從紡織進到成品。但做成品的工廠都是我的客人，所以我要東躲西躲，從一個比較沒有競爭性的產品，慢慢進去再延伸。比如要做袋子，我就選做高爾夫球袋，受到我衝擊的客戶就比較少，從旁邊再慢慢地繞進來。後來耐吉（Nike）說，你會做高爾夫球袋，那周邊的衣物袋、運動包能做嗎？當然可以做。

包袋、手套這些小東西，我們稱作裝備類別（equipment）。耐吉的鞋子、衣服，可能佔它所有產品的九○％，裡面可能有兩千家工廠，裝備類別只有一○％，量不會很大。像我們做足球護膝，踢足球的人口大概一年五百萬，如果你做到其中的三百萬，你就是最大的。這樣的量沒辦法滿足大工廠，可是可以滿足我們。

我們有很多的小品項，就代表我們有很多的冠軍，手套、護膝，我們都是冠軍。這些就是小貨色裡面的大貨色。像救生衣也是衣服，但是在那個區塊裡，它是小貨色，量不是很大，可是就是必要。我們的救生衣市佔率就佔了五○％，那也夠了吧！

我們在裝備類周遊了很多年，對很多東西都不太排斥，不會覺得做袋子跟做皮件是不一樣的事，漸漸地就養成了這方面的特性，我們的寬度很寬。

■當你們後來轉向較大的市場，例如做行李箱，原來的客戶不會反彈嗎？

□躲，就是盡量不要跟客戶的產品有衝突。策略上我們想要跟競爭者維持均勢。在一個產品裡，基本上，我盡量不去超過五○％的佔有率，大概維持三○％就夠了。我是不是能夠到五○％？或許可以，但是基本上我們不會把一個產品的市佔率拉得太高，寧願橫得去拉。這樣在產業中，比較不會讓人感覺你太誇張。

■公司上市是不是就是一種路線的改變，必須比較高調了？

□我們是不小心上市的。如果公司的形象不好，就沒有辦法去做更大的事情，除非你把公司治理做好。所以我們覺得應該要有會計師的簽證，那時候的出發點是這樣。最後會計師說，你既然把帳整出來了，可以上市了。

第二，年紀大了，人才交接的問題也近在眼前。交班，不是把股份、把經營權給他就好，而是要給他一個比較健康的公司治理結構。

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