別讓過度友善摧毀團隊

為了維持表面和平，團隊成員不願意指出可能的錯誤，不願意給有建設性的回饋，不願意進行困難但有必要的對話。你的團隊是否也罹患了「友善絕症」（terminal niceness）？

罹患「友善絕症」的團隊，會無法防範可能的錯誤、無法提出創新想法、成員也會無法進步成長。曾經帶領達美航空度過二○○五年破產危機的前營運長懷特赫斯（Jim Whitehurst）指出，「如果觀察那些破產的公司，你會發現，那些公司內部美好到你永遠不會進行困難對話，而且你永遠不會做出困難改變，直到你破產。」

懷特赫斯曾任開源軟體紅帽（Red Hat）執行長，二○一九年ＩＢＭ收購紅帽後，他接任ＩＢＭ總裁，之後他在公司內部推動改善團隊「友善絕症」。組織文化強化公司（CultureX）的創辦人蘇爾（Donald Sull），訪問了懷特赫斯，將他的訣竅分享在史隆管理評論（Sloan Management Review）上。

懷特赫斯剛上任時，ＩＢＭ團隊中，不只同儕間不願進行困難對話，更不敢挑戰主管。這不只使得隱憂無法被揭露，團隊成員間也無法透過爭論，碰撞出創新的火花。

為了對抗這個現象，他採取了一個行動：為員工開闢公開討論的空間。這是因為，他發現ＩＢＭ的員工沒有什麼機會進行開放式對話，即使是員工會議，也大多是用來進行例行匯報。

懷特赫斯打造公開討論空間的一個方法，就是強制規定會議最後半個小時，必須用來進行開放式對話。此規定一出，果然獲得許多人支持，某些團隊甚至還延長了這類對話的時間。

對抗友善絕症的另一種方法就是，公開感謝那些願意給逆耳忠言者，那些勇於表達反對或負面意見的勇者，以鼓勵他人效法。但是給建設性的批評，跟辱罵是兩回事，高階主管應以身作則，示範什麼叫彼此尊重的爭辯。

懷特赫斯與他的副手就會在員工面前，示範正確的爭論法，也就是可以激烈，可以誠實，但同時應不失尊重，因為目的是相互砥礪而非摧毀。他們希望員工看到，只要方法得當，即便爭論後也仍能維持友好關係。

懷特赫斯有個幫助領導人進行困難對話的方法，那就是學著對「給意見回饋」這件事轉念，轉變成認為，受到批評指教是一種榮耀。

他要大家試著這麼想：我們所說的話不可能是滴水不漏的，所以如果對方不發一言，這代表他們覺得你所說的事不值得他費心討論，打算敷衍過去。反過來說，如果對方給了回饋，即使是為了批評或爭辯，那也該視為一種讚美，因為那等同是在認可你的發言的價值。

最後他提醒，人無完人，無論是領導人或員工學習進行困難對話，都需要時間，所以不應追求完美，而是追求有進步。這樣一點一滴，將能改變組織文化，擺脫友善絕症的威脅。