只做看得出數字的東西

網路創業十一年來，創業家兄弟做過二十個題目，從團購、賣帝王蟹，到販售嚴選商品，一路上反覆經歷失敗、成功，以及重新創業，郭家齊有哪些深刻的思考？

很多創業家在創業時，常常是對一個點子或產品充滿熱情，一心想要因此改變世界，但對郭家齊來說，更重要的是數字和紀律。
 

郭家齊是今天網路創業領域知名人物，擁有史丹福大學電腦科學碩士的他，和哥哥郭書齊與太太及嫂嫂成立創業家兄弟。他們的創業之旅從二○○七年開始，其中二○一○年所推出「百萬網友團購網」，上線四個月後就被全球團購網站Groupon收購，之後又陸續推出許多網站。
 

十一年來，他們做了二十個題目，可能是賣魚，可能是賣床包。對他們來說，更重要的是轉換率，也就是投入廣告之後能夠實際創造多少比例的業績。他們根據數字不斷修正商業模式，不斷調整流程介面，因此快速成長。
 

也因為他們有危機意識，認為「不該把整個公司賭在單一的商業模式」，二○一六年，他們另外成立松果購物，標榜台灣第一家行動原生的電商，提供平台協助店家銷售產品。它的ＡＰＰ下載次數超過一百四十萬，行動端業績佔營收八成，平台上約有三千六百個店家。公司至今累計交易額突破十五億元，二○一七年底開始轉虧為盈，並穩健獲利。
 

「我們是一個很實際的團隊。」他強調，公司不會執著在一個題目裡，也不會看感覺做事。「我們不會把一個網頁改漂亮一點，只因為心裡覺得好一點。除非你可以佐證這件事對數字有幫助，不然你該先去做另外一件事。」他說。
 

他最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享豐富的網路創業經驗所累積的心得。以下是專訪摘要內容：

■你之前提到，松果購物找到了一種對的商業模式，指的是什麼？

□二○一六年是一個消費者意識極為強烈的時候，但傳統Ｂ２Ｂ２Ｃ平台的收費模式是在服務店家，所以平台介面凸顯店家，因為店家付錢買廣告。消費者反而被放在一個次要的地方。

我們的觀察是，這個模式好像有一些改良的空間。消費者才應該是平台的中心，這一定是這個市場的主流。你進來首頁，不應該是看到十個店家，而應該看以你為中心，你可能喜歡的十個東西。對消費者來說，產品背後到底是哪個店家，其實並不重要。另外，也剛好搭上手機的趨勢，所以這個平台一定是，以手機為中心開發的ＡＰＰ原生購物軟體。
 

另一方面，對店家端也應該有一些改變。店家通常不喜歡付租賃費，因為風險高。其實店家最需要的是有很棒的銷售，所以我們必須要有能力幫它創造高的銷售。我們相信，高的銷售可以抽取比較高的分潤金額，所以就決定個平台不需要有固定費用。不要讓廠商沒賣出半個東西，就要先付費。

我們強調的是一種零風險，不用開店費的一種商業模式。店家東西上架最糟的情況是都沒賣出去，但它也不會產生任何費用。如果有賣出去，我們會抽比其他平台還要高的分潤費用。
 

我們以這樣的模式進行兩年多，大約有三千六個合作廠商，和競爭者差不多，這反映我們的商業模式是讓廠商放心的。去年的交易額大約十億元左右，在電商產業不算大，但我們有獲利，這也讓我覺得這個商業模式是對的。
 

創業最早期一定是先把你的商業模式和介面流程，調到一個好像比較對的程度，然後就可以放大行銷預算，把它做大。但在這中間，隨著時間還是會有很多策略性的調整，因為這是一個變化很快的產業。這像是隨著規模在打不同的仗。例如，去年我們發現，我們的商品好像很發散，應該要讓這個網站的形象再清楚一點，找到一個比較中心的產品線，後來我們決定以居家生活為中心。
 

■如何把商業模式調到對的程度？

□假如一百元的銷售我們可以分潤二十元，那我們會希望有一天，整個產品可以調整到，每花一百元行銷預算，可以回來五百元的銷售。這代表四百元付給廠商，平台可以留住一百元。如果達到這樣的平衡，就代表你可以投入更多廣告預算，因為你的錢會回收。

早期創業時，可能行銷一百元只有六十元回來，中間有很多地方要調整，包括介面夠不夠好，商品有沒有競爭力等等。每個調整都會造成一點點的影響。所以你要看整體的效益，有沒有越來越接近你要的數字，也就是你的廣告轉換率。在我們的創業經驗中，它是會的，尤其在前期是很顯著的。因為剛開始，你會很快知道有好多問題，只要花一點力量就可以把它變得更好。
 

停滯時，需要一個大改變
 

但問題是，當你可以想到的事都做完了，從銷售六十元一直爬到三百元就停了，距離五百元還有很大的差距，這時可能就要做比較大的改變了。可能是你的收費結構要不一樣，或者你需要有一群很死忠的粉絲，所以你要做三個月的大補貼。
 

但很大的改變通常是有風險的，因為它可能讓你變得大好，也可能大壞。而且有時候改變很難回頭，有些東西改來改去，你會信用破產。當時我們也怕分潤比例改變，對廠商是一個很大的影響，所以必須先說服內部的人，再說服廠商。

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