三步驟，讓團隊自動做對的事

EMBA雜誌476期 / EMBA雜誌編輯部

2026.03.30

為什麼更用力管理，團隊越無法交出成果？為什麼越試圖掌控一切，眼前的問題就越難解決？學習從全面控制，轉為順服領導，運用成果方程式，建立對的文化，才能讓團隊自然採取對的行為，達成目標。

團隊這季目標一直沒達標，你認為是成員不夠努力，執行力出了問題，開始要求每天回報工作進度、以及和客戶溝通的所有內容，同時也增加會議，好隨時討論情況。但是狀況並沒有因此改善，目標一樣沒有達成，最後你和團隊都筋疲力盡。

為什麼更用力管理，未必能帶來更好的結果？為什麼越試圖掌控一切，問題往往越難解決？這是因為，當控制成為主要的管理方式，會同時壓抑團隊的信任、動機與創造力。

管理顧問泰瑞（Joe Terry）與克莉格爾（Jessica Kriegel）指出，這樣的控制欲其實源自於恐懼：對失去的恐懼、對結果不如預期的擔憂，或對他人評價的在意。正因如此，人們容易陷入所謂的「行動陷阱」（Action Trap）：以為只要再多付出一點、再嚴格要求一點，就能達成目標。

但全面掌控本身就是一種不切實際的想像。一旦無法做到，對失控的焦慮與未達目標的挫折，反而會驅使人更加用力控制，形成惡性循環，讓自己更深陷其中。

當這種控制欲進一步施加在他人身上時，問題會更加明顯。這樣的領導人往往採取由上而下的高壓管理方式，透過微管理與不斷加壓，試圖逼出成果，但結果往往適得其反。

因為在這樣的環境中，員工容易缺乏安全感，因害怕犯錯而不敢嘗試，逐漸失去主動與創新的動力；同時也傾向依賴上級指示，行動力與當責意識（accountability）都會變得薄弱。此外，在一個持續被要求付出的體系裡，人們也可能因為過度消耗而出現安靜離職的現象，人還在，但心已不在。

如何跳脫這樣的困境？泰瑞與克莉格爾在最近出版的「放下掌控，才能領導」（Surrender to Lead）一書中指出，「順服」（surrender）才是突破的起點。

成為順服型領導人

所謂順服，就是有意識地從「用力掌控」轉向「順勢而為」。這代表你接受了一個事實，那就是你無法掌控結果、情境、團隊，甚至是直屬部屬。你放下自己無法掌控外的事物，轉而專注於真正能掌控的事。

順服型領導人帶領團隊獲得成果的方式，不是控制對方的行為，因為這所能換取的成果是短暫且有限的，他們的做法是打造對的前提，使人們自然而然採取對的行為。這個前提就是「文化」。文化是群體基於日常體驗而形成的某種共同信念，這個信念會形塑其行動方式，最終影響成果。這就是兩位作者所提出的「成果金字塔」（Results Pyramid）結構（參見一○九頁附圖）。

許多主管往往把焦點放在「行動」，認為只要使員工採取某些行動，就必然能得到想要的成果。但如果忽略了群體的體驗，導致他們形成負面的信念，最終成果就可能大打折扣。

以銷售部門為例，打電話給潛在客戶、拜訪客戶等，都是能換取成果的行動。但如果主管只在意業務是否完成了這些行動，逼問他打了幾通電話、接著要拜訪哪位客戶，對方可能會因為被緊迫盯人而感到煩躁，也可能因為這種體驗，形成了「主管只在乎數據，不管我們的死活」的信念。

而這信念會進一步影響他們的行動，比如他們工作態度可能變得消極，只做到職責範圍內的最低要求，不再投入更多。結果就是，主管更加納悶，為什麼都盯這麼緊了，業績還是拉不起來？為什麼大家都不願投入更多？

如果是順服型領導人，則會專注於為對方打造對的體驗，而不去強制規範對方的行為。因為他們深信只要能透過該體驗，使人們的想法（信念）產生正面的改變，他們自然會做對的事（行為），並達到希望的成果。

同樣以銷售部門為例，順服型領導人不會企圖透過緊迫盯人控制對方的行動，而是可能詢問對方，你從銷售電話中學到了什麼、下次你會想改變什麼，或我能提供你什麼樣的支援等問題。這會讓對方體驗到，自己是被賦權與支持的，並形成領導人信賴且重視自己的信念。這樣的信念會使他們充滿動力，也對工作當責。

順服型領導人會不時思索，「我想要團隊對於我這個領導人和公司，抱持什麼樣的信念？」以及「當前我為他們所打造的，是什麼樣的體驗？」