面對變局，如何制定計畫？

Q:我是一家電器製造商的主管，公司計畫要在下半年推出新產品，進軍歐美市場。我是專案負責人，需要帶領團隊擬定進軍新市場的計畫。受到武漢肺炎疫情影響，市場可能有很大變化，我在擬定市場計畫時，該注意什麼？

A:「你有好好制定計畫嗎？」這是我常問企業主管的問題。許多公司做「衝浪式的生意」，也就是一個浪頭跟著另一個浪頭。厲害的企業衝過一個又一個的浪頭；較差的，一個浪頭下來後就掉入海中，被市場淘汰了。

這些公司不做計畫，只是根據去年的狀況提高今年的目標，他們沒有收集情報與分析，而是透過想像得出結論，結果可能造成一些問題。例如，當市場出現變動，影響到工廠製造的進度時，公司可能無法因應與調整；另一個可能的問題是，錯失新的機會。例如，根據去年的做法，公司只是在歐洲多進軍兩個城市，忽略了進入其他新市場的可能性。

制定計畫時的陷阱

在制定計畫時，企業很容易落入以下四個陷阱：第一、沒有集結團隊的智慧，如同韓非子說的「上君盡人之智」，收集眾人的意見，得出利弊，做出結論。家電業者想要進軍歐洲市場，可以先和歐洲客戶、通路商，或是當地主管開會，掌握到足夠資訊後，再擬定對策。

第二個陷阱是，沒有掌握情報。許多企業不知不覺地拓展事業版圖，這稱為「哥倫布式的管理」，也就是出發時不知道要去哪裡，到的時候也不知道在哪裡，回來時不知道去過哪裡。但已經做到這麼大了，就繼續做，沒有情報也繼續做。有些人的確做到了；有些人可能走到死巷，再也走不出來了。
針對這波疫情，假設家電業者收集情報後認為，七到九月可能有「飢渴式的反撲」，顧客的需求可能至少成長兩倍，十、十一兩個月則會趨於正常，公司就能把握疫情的時機，重新佈局歐洲市場，並換掉一些不好的通路商。之後於每個月的業務會議中，檢討這些假設，視情況調整目標和假設。

這個過程可能需要多次調整，因此，作戰計畫的團隊應涵蓋跨部門成員，包含財務長、廠長、產品經理，以及通路商。前面做好規劃，才能降低後面歸咎責任的機率。比如說，明年七月計畫做出兩倍的量，廠長便知道今年底就要開始準備。

擬訂計畫時的第三個陷阱是，沒有思考風險。許多企業沒有想清楚風險在哪裡。其中，「不知道」哪裡有風險就是最大的風險，換句話說，你覺得一筆訂單十拿九穩，這通常就是最大的風險。

無論是自己思考，或是請團隊、合作廠商分析，公司都要認真設想潛在的風險是什麼。舉例來說，疫情過後，歐洲經濟政策可能趨於保守，偏向先用國貨，台灣或其他地方進口的貨物也許就不是優先選擇，這可能是家電業者的一個風險。接著思考，若這件事發生了，對策是什麼？你能否轉個彎，做些調整？ 

第四個陷阱是，公司缺乏共識。這通常是由不同部門壁壘造成，像是財務人員也許會覺得，這個計畫很危險，現在財務狀況又吃緊，資金往往就不容易通過審核。

或者，計畫書上沒有明確的負責人，「負責人」的欄位寫團隊，也會影響計畫的結果。如果計畫由團隊負責，業績又以團隊來計算，成員可能就不會百分之百付出。

五步驟，制定你的市場計畫

為了更順利制定市場計畫，企業可以依照以下五個步驟進行：

1.目標設定

沒有目標，就像旅行沒有目的地，會變成探險家哥倫布，而旅行的目的地，就是「戰略規劃」。戰略的「略」，代表「各有各的田」。每家公司的人（員工）、錢、槍（武器、優勢）、糧（資源）、兵（業務員）都各自不同。公司只有一名業務員，或是有一百名業務員，意義上就有所不同，能採取的做法也會不同。

在資源有限的情況下，企業要懂得取捨，不能什麼都做。想避免「滿天都是星，但一顆都抓不到」的情況，就應該先取捨，之後聚焦、佈局。譬如說，家電業者也許應該先從德國某一區開始，不能一開始就想拿下歐洲全部的市場。接著，做市場評估，應該先進入德國哪個都市，再思考，要先找當地通路商，還是先成立銷售子公司。

2.資訊收集

資訊收集可分為對外和對內兩部分：

■對外：客戶、競爭者

首先，收集客戶和競爭者的資訊。許多人拜訪客戶時只會追訂單，卻沒有問客戶到底需要什麼。例如，客戶跟你說：「我想訂三百桶七五％的酒精。」若不知道產品的用途，很可能會只為了搶到訂單，透過降價和對手廝殺。

相反地，若你知道客戶要將酒精運到韓國，而韓國又有些限制，也許除了產品之外，你還能提供物流、當地的配送。這樣，你就從原本賣產品，轉變成賣解決方案（solution）。

有句話說：「你必須和客戶同行，一起成長。」企業需要注意自己前十名的大客戶看到了什麼。對於七、八、九月的趨勢，他們和你看到的，有什麼相同或相異之處？另外，要打商戰，就要攻心為上，以顧客的需求為上。因此，企業也可進行「客戶的SWOT分析」，分析大客戶的強項和弱項，並思考如何提升他的強項和機會；若他有弱項和威脅，要如何幫忙。

同時，企業需注意競爭者在做什麼。無論對手做什麼，你都要問「為什麼？」為什麼他退出市場了？是市場有些狀況，還是有其他的原因？

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