用「放下哲學」，推動公司成長

讓團隊入股當老闆，充分授權，鼓勵他們實現自己提出的想法，這些年來，李耀銘的「放下哲學」，讓廣隆持續創造高成長高獲利的好成績。

股市中，如果談起越南概念股，廣隆一定是代表。一九九六年，當人人都往大陸設廠時，它選擇到越南投資，今天已成為越南第一大鉛酸蓄電池企業。

過去多年來，廣隆快速成長，去年營收七七．六億元，每股純益（ＥＰＳ）一一．○四元。

問廣隆光電董事長李耀銘，為什麼公司能夠持續高成長高獲利，他每每舉重若輕，總是說：「運氣好，當時選擇了去越南投資。」但如果成功的方程式裡，只有越南這個要素，那似乎也太低估了李耀銘多年來的努力。

一九九○年創立以來，廣隆在電池相關領域積極投入研發，建立深厚的技術能力；它推出自有品牌Long，佔營收超過三成，ＯＥＭ代工約佔六成。不斷電系統、機車啟動，以及電動代步車用電池，是廣隆三大產品主力。

廣隆總部位於南投，清風徐來，蟬聲唧唧，氣氛看來悠閒，然而，李耀銘的某些做法在產業裡卻極為先進。他非常授權，鼓勵主管們提出想法，並負責實現。此外，他讓中高階主管入股成為公司股東，因此團隊更有向心力。「他們自己就是頭家，自己照顧自己的公司不會覺得累，會一直求進步。」他說。

八十歲的李耀銘目前已經建立好接班機制，由一手打下越南市場的長子李瑞勳擔任總經理。李耀銘強調，人要「放得下，看得開」，這樣，自己會比較快樂，也會讓別人快樂。

他最近接受本刊專訪，分享他的經營哲學和人生智慧，以下是訪談摘要內容：

■海外投資設廠有一定的挑戰。廣隆在越南的經營一直很成功，是不是有什麼不同的做法？

□我們去越南成功，第一個原因是人，再來是選對地，第三，行業也算對。以前台灣是農業社會，我們跟著日本的企業走，所有的輕工業都是學日本的，包括電池、衣服產業。越南跟台灣一樣都是農業社會，我覺得越南的發展也會跟著台灣走，當時這個理念，到現在我認為都還是很正確。

我第一次去考察越南的時候，覺得那邊跟早期的台灣很像。那時越南的機車大約有四百萬輛，兩百萬輛在胡志明市，兩百萬輛在其他地區。一台機車一年一定會換一個電池，若是四百萬輛，我拿兩成市場，就八十萬輛。一家小工廠，一年八十萬個電池，就有辦法維持一年的開支。當時越南的電池工廠是蘇聯的技術，我們這邊的電池工廠是日本技術，蘇聯的輕工業比起日本的輕工業差得遠了。我就想，那我們不要去大陸，就去越南。

但是主要的原因還是在，你要派對人，你派去越南的人要有責任感跟企圖心。他要覺得，自己一定要把這件事做好，絕對不要讓台灣這邊看不起。一個人只要想要做好，就會承擔責任與壓力。在越南什麼都沒有時，我就派我們現在的總經理去了。

那時他研究所剛畢業，我叫他去越南看看，看覺得怎麼樣？他覺得可以，我就先給他兩箱電池去那裡賣，結果賣得不錯，之後我們就做一個生產線，所有的原物料從臺灣送過去。我們打著台灣的技術，在那邊賣得不錯，之後才正式成立越南工廠。

另外，我們派過去的幹部都要學會講越南話，方便溝通，這是其他企業很少見的。同時我們也運用很多當地越南籍的幹部，現在越南工廠的財務長就是越南籍的幹部。很多事情我都授權給他處理，出面開會也是他。

菜籽撒到肥沃的地，它就生長地很快；若撒在石頭上，就無法生長；在水裡，它會被水沖走。我們選擇越南，去那邊二十幾年了，每年都有成長。同時我們也照顧附近的居民，在水災的時候幫忙賑災，也提供當地學校獎學金。

■十年前採訪你，當時公司的營業額十八億元，去年公司的營業額七十七億元。公司快速成長，你覺得最主要的原因是什麼？

□我們的幹部大家都很拚，因為他們自己就是頭家，自己照顧自己的公司不會覺得累，會一直求進步。也因為大家都很認真，公司的向心力就很好，所以一直成長。我也不會管他們太多，充分授權給他們，讓他們自己發揮。我常跟員工說，這個你去處理就好，如果無法處理再跟我說。我也跟他們說，總經理說的話你們聽，我說的話你們參考就好了。

因為他們就能做好，何必要找我？所以我現在很輕鬆。像是幾年前，我們開始做自動化。我跟團隊說，你們可以提案，如果三年內可以回收這個機器的開銷，就提出申請，核准後公司投資下去馬上去做。所以大家朝著這個目標一直改良。

設法走在競爭者前面

尤其現在有六、七家同業也進入越南，越南很小，很快就滿了，我們一定要跑在他們前面。所以我們一定要提升自己，要一直改良，自動化後品質規格要越做越好，人員也可以減少。

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