領導哈雷機車的經驗談

有哪一家公司的顧客，會把公司的商標刺青在自己的手臂上？除了哈雷機車（Harley-Davidson），實在想不出別家。

哈雷機車執行長汪德爾（Keith Wandell）從二○○九年上任，到日前交棒，領導這樣一家足以稱為經典的公司七年，他學到了什麼？

他最近接受美國德勤顧問公司（Deloitte）專訪時指出，僱用員工首重有無工作熱情。有熱情的人即便不會職務所需做的事，再教他們就好了；沒有熱情的人無論公司如何教導栽培，都沒有用。

汪德爾表示，他的父親是一家校車製造公司的執行長，從小他常常跟著父親到工廠。他感受到員工很尊敬父親，不只一位員工告訴過他，他的父親是世界上最懂得傾聽的人。當時年輕的他感到疑惑，不知道善於傾聽有何重要。

後來他才從擔任主管的經驗中體會到，每個人都希望有人聽自己說話，都有覺得重要的議題，都有自己需要面對的問題與擔心。幾乎沒有一個員工喜歡聽到：「你去做這個，你去做那個。」他們希望有人傾聽他們，並且幫助他們。

汪德爾剛加入哈雷機車的前幾個月，是他的全力學習期。從公司到顧客，對他而言都是全新的，他好奇心十足地不斷提出問題：「為什麼我們要這樣做？」「為什麼那件事是那個樣子？」

因為哈雷機車的品牌忠誠度高，對顧客來說意義重大，所以他沒有新官上任時，立刻想做出一番成績般地去改變公司，而是從了解公司開始。他告訴秘書，他想立刻去參觀公司所有的工廠。幾天之後秘書向他回報，所有的工廠參觀行程都排好了，五個月之後他就能展開認識公司之旅。

汪德爾很驚訝，為什麼需要五個月？秘書告訴他，因為整合所有陪同前往參觀的高階主管時間，最快就是五個月之後才能成行。他告訴秘書，有相關人士陪同固然有其好處，但是他覺得立刻前往很重要，於是請秘書重新安排，即便只有他一個人去也可以，下星期他就要動身。

結果他在加入公司的前幾週就完成了這趟學習之旅，等於以實際行動開始扭轉公司過於官僚的企業文化。他相信，出任一個新的職務或開始一份新的工作，六個月之後如果還沒有做出該做的改變，那麼自己就已經成為問題的一部份。

他說，在一家公司裡面，很多事情的發生，每一位員工都看在眼裡。若發現不對勁的事，員工會質疑：「公司是沒人在管嗎？為什麼我們要這樣做？」對於那些明顯沒有效率的地方，員工會期待主管站出來領導大家改進。

如果一個人當主管長達六個月的時間，卻還沒有改變這些大家都看得到的不對勁之處，員工很可能就不會再對他寄予希望。