如何進行困難對話？

Q.最近正值績效評估季節，主管必須對部屬的表現給他們回饋。我明明知道有幾位部屬的表現一直都不理想，但是我就是不知道該怎麼告訴他們。

眼看著部屬不佳的表現已逐漸影響到團隊的士氣，我應該如何進行這樣的困難對話？

A.面對工作表現持續不佳的部屬，你明知需要和他談談，卻擔心對方反彈；又或者，員工突然約你聊聊，理直氣壯地拿著同事加薪的例子希望比照辦理，卻對自己績效不彰的問題視而不見。這些都是職場常見的狀況，也是主管必須面臨的對話場景，困擾著主管的問題。

根據調查，超過五○％主管對困難的對話，會選擇拖延，並將它放在待辦事項的最後。其中三四％的主管會拖延超過一個月，甚至有四分之一的人會放任它超過一年以上。

研究顯示，解決困難對話，會為公司帶來正向的營業影響；相反地，逃避困難對話，則會帶來潛在損害。

舉例來說，我曾有一位員工工作能力很強，對同事也很友善，職場態度一百二十分，但是交出來的成果始終無法符合公司預期。因此在三個月的試用期後，我並沒有立即處理，且一直試圖繼續給他機會。終於在拖了一年多後，這位員工提出因未能融入公司文化而自請離職。

事後檢討發現，因為我拖延面對，未能及時指出問題，結果除了該員工覺得筋疲力盡，公司也浪費了一年資源，雙方都付出很大的代價。

那麼，為什麼困難對話總是會被刻意拖延呢？調查顯示有三個主要原因：第一，害怕未知的結果及衝突，讓主管感到不安；第二，主管常常有責無權，必須扛起面對員工溝通的責任，但缺乏足夠的權力處理問題，感到無力；第三，價值觀衝突，卻又需當企業文化的說客，主管沒有自信可以說服員工。

困難對話之所以困難，是因為你的困難，不一定是我的困難。因此，進行困難對話時只有一個目標，就是在雙方會談完，部屬走出去的時候，他的困難已經變得不困難了。結果只要不比雙方預期的差，便是好的結果。

困難對話表面上是溝通，實則是一場沒有ＳＯＰ的談判。因此在溝通時，要說對方聽得懂的話（例如避免夾雜英文的專業術語，或是會議的用詞等），並且放軟身段，不要覺得我是主管，你是員工，所以你就是要聽我的，讓部屬覺得你們是在溝通，而不是在下指令。

既然是談判，常常取決於傾聽的能力，聽懂對方話語背後想傳達的真正用意，了解對方的顧慮與利益，和對方一起找出共同的解決方案，才能達成雙贏目標。

倒金字塔溝通先說結論

至於在溝通技巧上，相較於很多人常用的「起承轉合」，建議主管運用「倒金字塔」方式。

以延長試用期為例，起承轉合型的溝通會是：

「由於試用期即將結束，我們需要討論你的表現。回顧面試時，你給人留下了良好的印象，也擁有相關的經驗。然而在工作中我們發現，你的學習態度不如預期積極，且工作進度也有些落後，你和同事之間的互動似乎也比較被動。考慮到這些情況，公司認為你仍有進步空間，因此決定把你的試用期延長一個月。」

相較起來，倒金字塔型的溝通則是：

「因為你的試用期即將結束，所以我要通知你，公司決定延長一個月的試用期。雖然目前你的表現沒有達到預期的標準，但我們看到了你的潛力。進入公司後，你的學習狀況還有可以加強的地方，與同事的互動也比較被動。但你在面試時表現得很好，也具備相關經驗，因此公司希望再給你一個月的時間，期待看到你真正的表現。」

這兩者的差異在於重點排序不同，起承轉合型的溝通會讓對方的情緒從高處轉向谷底，倒金字塔型的溝通則是從低向高，能減少對方在對話結束時的負面情緒。

同時，起承轉合的表達方式，容易讓對方有胡思亂想的空間，產生誤解。相較之下，倒金字塔式先說結論，再說明原因，說服力道往往較強，也能減少員工的心理落差和負面感受，最後給予期許，讓對話結束在正向的情緒上。

主管可以多加運用倒金字塔式的溝通原則，進入困難對話時，直接把公司的期許，以及希望部屬做到的目標，具體地講出來，效果會更好。

例如，主管在與員工進行績效輔導時，應該直接點明公司的期望和員工需要達成的目標，避免拐彎抹角或過多鋪陳，點出目標與實際差異，讓員工清楚了解，之後再一同從中探索改進的方向。通常在溝通中，一般人都會偏好情緒由谷底上升，而不是從上面往下跌。

困難對話過程中，主管應盡可能充分說明，並確認對方是否理解，也鼓勵對方提出疑點，才不會造成後續更多誤會。

舉例來說，曾經有一位主管告訴部屬試用期必須延長，結果部屬隔天就沒有進公司。最終經由人資了解，才知道該員工曾有過的經驗是，只要主管說要延長試用期，就代表被解僱。因此當被告知延期時，便自行決定離開公司。建議主管，在這類的對話中，一定要留意部屬的情緒狀態，確認他是否有疑惑，以排除可能存在的誤會。

進行困難對話的大原則是，處理情緒優先於處理事務，並且注意一些溝通原則。首先，重話要輕說，因為人跟人之間的衝突，通常是因為口氣不好，而不是意見不和。對話之前要先準備好你的心情，有時候一句脫口而出的氣話就可能導致破局。

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