你的關鍵脆弱點

參加公司的策略規劃會議後，有些人可能會覺得悵然若失。
 

常見的情節是，一開始大家興致盎然，天馬行空地想像，希望公司五年、十年後變成什麼模樣。大家分組討論，然後每一組用畫的、用唱的、用演的，表現出未來的模樣。
 

但是當討論來到，要怎麼去到美好的彼岸時，這時只見眾人面面相覷，不知如何是好，或者你一言我一語，提出一些想當然爾的廣泛方案。
 

到了該決定哪些才是應該優先投入的行動時，大家更是疲累不堪，開始草率發言，或自動選擇風險最低，最不需要投入大筆資源的方案。最後，這些安全或政治正確的項目脫穎而出，成為了本年度策略規劃會議的產出。一年復一年。
 

如何跳脫這種狀況呢？麥肯錫顧問建議，進行策略討論時，應該評估每種策略行動會讓公司大幅成長的可能性有多大。在辯論和分析時，應該聚焦於最困難的選擇，因為這些選項通常需要公司做出大投資，或資源重新分配。那些容易的選擇，往往是只能產生小進步的策略，無法讓公司進入頂尖的行列。
 

要注意的是，不要先討論數字。在很多策略討論會議上，大家的焦點都集中在預算數字上，以致於無法討論重要的策略課題。就算是三年的計畫，他們會聚焦於第一年，訂定第一年的預算，因為大家普遍的心態是，先求活過第一年再說，至於第二年、第三年，那是之後的事。但是成功的策略需要持續的能量，公司應該把焦點放在必須採取的行動上。（385期七八頁）

別要求事業單位領導人訂定一個目標或預算，應該請他們列出，如果未來要產生大躍進，公司必須做的二十件事。接著辯論這些行動：為什麼該做這些事？為何它具有讓事業大躍進的潛力？找出優先事項，聚焦採取行動。
 

在討論哪些是優先事項時，一個要點是，必須面對公司的關鍵脆弱點，也就是策略中，對致勝最為關鍵，但在執行上又最容易失敗的樞紐。仔細思考，有什麼事情對於這個策略的勝利最重要，但面對攻擊時又最為脆弱？（385期九二頁）

此外，想要在策略對話時激發豐富的收穫，應該為管理團隊創造危機感。舉例來說，產業邊緣通常有許多公司，正試圖顛覆市場上既有的商業模式。觀察這些案例，問自己：「假如他們的商業模式顛覆了我們的模式，該怎麼辦？」
 

或者，向那些非顧客，和叛離的顧客進行意見調查。這些線索，可以幫助團隊思考公司策略的出路，成長的可能。（385期五四頁）