讓人才早一點上場

為什麼公司的領導人才總是不足？該如何判斷誰才是值得投資的潛力領導人？公司又該如何快速地發展所需要的人才？

很多領導人的一大困擾是，公司缺乏領導人才。放眼看去，外面的人才難尋；而內部的一些主管則能力不足，還沒有準備好。

「世界變化這麼快速，我們唯一確定的一件事，就是我們不會完全準備好。」美商宏智國際顧問公司ＤＤＩ副總裁佩士（Matthew J.Paese Ph.D.）這麼說。他指出，如果等到人們完全準備好，才安排他接一個任務或工作，公司就會越來越落後。

「『準備好了』的概念，就好像『完美』的概念一樣，你永遠在追逐它，但永遠追逐不到。」他表示。

佩士是知名人才管理顧問公司ＤＤＩ繼任管理部門副總裁。他在人力資源領域有二十幾年的經驗，專長於為領導團隊提供諮詢服務，設計策略性人才方案。他輔導的客戶包括沃爾瑪、豐田汽車、波音公司等全球知名企業；共同執筆的著作包括「領導者準備就緒」(Leaders Ready Now)、「培養接班人」（Grow Your Own Leaders）等書。 

「我們的經驗是，公司擁有的人才比高階主管想像的，要多很多。」佩士強調，在這個變化快速的時代，公司要快速建立新的能力，就必須早點投資在基層主管身上，讓他們早一點上場。透過一些短期方案發展他們，公司會發現，公司的每一個角落裡都有聰明人。

公司該如何判斷什麼人是值得投資的領導人才？如何快速地發展你所需要的人才？佩士最近訪台，並接受ＥＭＢＡ雜誌的專訪。以下是專訪內容摘要：

■很多公司都在面臨轉型，他們需要在短時間之內，找到很多新品種的人才，該怎麼因應這種挑戰？

□很多公司的確缺乏某些能力和技術，然而，根據我們的經驗，公司擁有的人才往往比高階主管想像的，要多很多。

特別是領導人才。很多公司認為還沒有準備好的一些領導人才，事實上，只要經過一些發展，他們的成熟度會大幅提升。

以運動員來說，當隊伍缺乏頂尖選手時，就必須引進一些新人，而且是在你覺得他準備好之前。那是他唯一可以獲得經驗的方式。世界變化這麼快速，我們唯一確定的一件事，就是我們不會完全準備好。如果等到人們完全準備好，才安排他接一個任務或工作，公司就會越來越落後。

因此，我們要更快速地讓人才在事業的早期階段上場。我們最成功的客戶，是那些較早投資在基層主管身上的客戶。他們讓這些潛力人才參與一些三個月或六個月的任務，接觸以前沒參與過的部門，學習觀察，擁有新的資訊和經驗。透過這些做法，他們會快速發展視野，提高商業判斷力。

■一個人不會完全準備好，那麼如何評量一個人才是否比較準備好了？

□「準備好了」的概念，就好像「完美」的概念一樣，你永遠在追逐它，但永遠追逐不到。我們永遠不可能百分之百準備好。永遠會有事情讓我們很驚訝。該怎麼辦？你永遠必須準備，必須預期會有變化，不論是公司或個人都一樣。

我們把對一個人的判斷分解成四個簡單的領域：其中三個領域是你可以改變的，那就是知識（你知道的事情），經驗（有機會做的事），技能（會做的事）；不能改變的是個性特質。

知識和經驗非常容易改變。如果一個主管從來沒有機會進行策略思考，或領導一個大型組織的變革，這些都是技術組合，可以很快學習。我們可以建立計劃來發展這些面向。 

看個性也看行為

■個性不容易改變，但我們也常看到一些例子，例如，一個內向的人，扮演好一個需要高度人際互動的工作？

□要處理個性的課題，必須把它和行為結合起來。一個內向的人的行為，和另外一個內向者的行為是不一樣的。因為內向只是一種個性，能不能做好一個工作，和他的動機、興趣、過去經驗中學到的，都有關係。當我們衡量一個人的個性，唯有衡量那個人呈現出來的行為，才能詮釋這個人的個性和他行為傾向的組合。

因此我們評鑑一個高階主管的時候，會採用模擬情境，讓他參與一個比他過去職位更高階的角色或工作。然後我們會事先衡量每個人的個性，例如他有多好奇、多有信心、多想學習；有沒有什麼特質可能會妨礙他的成功，例如不夠敏感、過於自負、完美主義等。每個人都有這些正面或負面的特質，這和我們處理領導任務的方式，會結合在一起，因此不會單獨就某一個個性特質來看。

如果一個內向的人必須扮演很多公開社交的角色，我們可以研究這個人，看看他另外的層面如何，例如動機，他是不是對於這個工作使命很有興趣。

不能只是因為一個人有一個特質看起來不太適合，就進行判斷，你仍然要看整體。這就像貼一幅馬賽克鑲崁畫，每片磁磚是一個顏色和材質，它是整個故事的一部分，不能單看一片磁磚。你認為這個特質可能是個問題，但可能有其他的特質可以彌補這個特質。因此我們常說，過度簡化人類是很危險的。我們都是複雜的動物，而工作也很複雜。 

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