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奕亞方企業顧問公司特聘顧問暨培訓講師陳奕華

我應該導入OKR目標管理嗎?

EMBA雜誌405期 / EMBA雜誌編輯部
2020.04.29

 

Q:我是一家食品製造公司的主管,最近上了OKR的課,也去書店買了書,在考慮是否要順應潮流導入OKR。但是,公司員工已經習慣由公司訂定目標,然後追蹤KPI的做法,我們應該導入OKR嗎?每個月OKR的目標該怎麼設定比較好?

 

A:這幾年,由谷歌、亞馬遜等美國加州大型企業發起的新目標管理法OKR,已逐漸變成炙手可熱的話題,越來越多企業開始思考,是否要在公司導入這個新做法。


OKR的中文是「目標與關鍵結果法」(Objectives and Key Results)。O代表的是目標(objectives);KR則是「關鍵結果」(key results),也就是要達成目標,需完成哪些事情。


在OKR出現之前,當前大多數企業使用的目標管理法,是已經存在超過二十年的KPI,也就是「關鍵績效指標」(Key Performance Indicators)。公司會在訂下目標後,建立檢視工作成效的衡量指標,來追蹤目標達成狀況。


在思考是否應該導入OKR之前,企業應該先了解這兩種目標管理法的差別,才能針對不同情況,靈活運用這兩個目標管理法。


由上而下,由下而上

 

首先,KPI和OKR最大的不同是,目標設定的方式。KPI的目標設定,是由上而下,由公司制定。也就是說,KPI的目標是由公司依照市場的狀況、部門和員工的能力制定。目標會超出能力一點,有挑戰的空間,但可以做到。


另一方面,OKR的目標設定則是由下而上,由員工自發性地設定。之後員工會寫下,要達到這些目標,所要做到的關鍵結果。


KPI目標主要是運用SMART原則,因此制定出的目標要「明確」(specific)、「可衡量」(measurable)、「可達成」(achievable)、「相關」(relevant),以及「有時限」(time-bound)。其中「有時限」意思是指,KPI有明確需要完成目標的時間,而這個時間,往往是依照公司策略要完成的時間而決定。


相較之下,OKR目標制定的方式,則是運用延展(Stretched)原則。Stretched有「延展、拉長」之意,由此可知,OKR的目標可能會超出員工能力所及的範圍許多,甚至可能高到無法達成。因此,若OKR的目標達成率落在百分七十以上,就已經很不錯了,屬於目標達成的「健康區域」。


對員工來說,OKR目標設定並不是承諾,更不是刻在石板上不可更改,若執行一段時間後,發現目標真的太難達成,可以適當調整。然而,在自行設定下遠大的目標後,人們通常會想盡力執行,因此不太會隨意更動;較會修改的則是,OKR中的KR,也就是關鍵結果。


由這兩種不同的目標制定方式可以知道,若公司是用KPI制定目標,背後的意涵往往是較著重於管理員工目前處理工作的情形,以及公司經營現在的情況;若是用OKR,則往往是較著重於未來的發展與成長,以確保你或公司走在邁向目標的正軌上。


此外,這兩種目標制定法的思維也不太一樣,建議企業不要用KPI的思維來制定OKR。舉例來說,有些主管會認為OKR的目標較遠大,不太可能完全達到,因此不需要承諾那麼多,這就是用KPI的思維在設定OKR。


你適合導入OKR嗎?

 

竟是否應該導入OKR,企業可以根據任務、專案,或是部門的性質來判斷。若是任務性質的彈性較大、較能修改,就會比較適合用OKR制定;若是彈性較小,僅能按部就班,導入OKR就會辛苦些。


舉例來說,科技公司的軟體部門就比較適合導入OKR。假設該部門的目標是交貨期提前,原本接到訂單後三天交貨,但團隊成員可能在午休時想到好點子,下午就做出試用版,交貨期就可以提前,目標因此達成。此外,客服、行銷、業務等部門工作內容彈性較大,也較能運用OKR設定高遠的目標,主管也能藉此鼓勵團隊努力更上一層樓。


相反地,若是科技公司中的硬體部門,在制定目標時純粹用OKR,便會比較困難。硬體部門的工作可能是要設計電路,其中電路拉線、開模製作模具等工作需要外包,就只能等供應商做出產品,給客戶的交貨期通常是固定的。再加上有時客戶需要修改,就像郭台銘所說的:「計畫永遠趕不上變化,變化永遠趕不上客戶的一通電話。」交貨期提前的目標就較難達成了。


然而,這不代表硬體部門不能運用OKR。公司不妨從小任務著手,逐漸導入。過程中,主管需要仔細思考,哪些任務要用OKR,哪些任務則要維持KPI,同時也得清楚與員工溝通,才能避免讓員工心中產生不滿。例如,他覺得公司用OKR來衡量別的同事,卻用KPI來衡量他,有失公平。想避免這種狀況,修改員工的獎酬系統,或是在系統中做更細微的分類,都是不錯的方法。


本文未完,全文請見EMBA雜誌405期

標籤. 目標管理OKR
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