聆聽組織邊緣的聲音

在公司內進行許多持續的小改變，這些改變會隨著時間的積累，最終形成和競爭者的巨大差異，你就不需要特別發動大型變革專案了。

「這沒有困擾你嗎？」哥倫比亞商學院教授麥奎斯（Rita McGrath）這麼問父親。

他的父親是科學家，曾經任職於兩家美國最有代表性的公司全錄和柯達，而兩家公司後來都步上崩解的命運。事實上，她的父親到柯達上班的第一天，當主管問他對未來的想法，他就清楚地說：「一切都將數位化，八厘米軟片的日子已經結束了。」

主管驚訝地呆站在那裡，然後什麼事情都沒有做。其後柯達宣告破產，已經是眾所周知的歷史。

麥奎斯問父親，主管聽了建議毫無作為，是否困擾他，父親回答，「我給了他我的意見，從那裡開始他怎麼做，就由他決定了。」

然而對麥奎斯來說，也許研究策略競爭優勢的課題，從此不只成為一個學術上的探索，也是情感上必須完成的功課。

麥奎斯主要研究策略與創新，過去十幾年來，她被Thinkers50選為管理思想家的前十名，並被推選為策略思想家第一名。她的著作「瞬時競爭策略」（The End of Competitive Advantage）成為影響巨大的著作。

她在著作中宣告，過去談到策略時，常強調要建立「持久的競爭優勢」，然而隨著產業界線模糊，變化成為常態，優勢再也不可能持久。今天的企業應該要努力的是設定一個方向，然後不斷地探索、學習與發現，來創造成長。

麥奎斯指出，能夠探索和發現的企業，和那些較落後的企業最大的差別是，領導人願意聆聽組織邊緣的聲音，即使那些聲音讓人不舒服。

回想起來，也許當年的柯達主管聽到化學家麥奎斯的建議後，願意向高層傳遞，今天柯達公司也許會是不同的命運。

麥奎斯最近在紐約接受本刊視訊專訪，以下是專訪的摘要內容：

■你說，當一家公司需要進行變革管理時，可能已經太晚，怎麼說？

□如果回到策略的起源，它做了兩個基本假設，其中一個假設是產業的概念，即產業的存在。第二個假設是，事物的自然狀態是平衡的，事物運作方式有一種可預測性。

我的看法是，我們需要將變化視為常態，而不是把穩定視為常態。這與人類的思考方式有點相反，從演化來說，當我們在大草原上生活時，我們就演化成把穩定視為常態，變化是不尋常的事情。

但在今天的現代經濟中，我們需要將變化視為一種持續的經驗。因此，如果你可以創建一個不斷探索、發現、學習的組織，如果你能為這件事創造空間，那麼你就不需要所謂的變革管理了。

也就是，如果你的方案是「從這個狀態過渡到那個狀態需要巨大努力」，你需要的這類方案就會少得多。因為你進行的是許多持續的小改變，這些改變隨著時間的積累，最終形成了一個大的差異，而你並沒有推動一個大型的變革管理方案。

這就是公司陷入困境的地方。許多研究都指出，這類方案絕大多數並沒有太大效果。所以我認為如果你一直在進行小的改變，那麼你就不需要那些大的變革方案了。

■那些在探索、發現、學習方面做得好的公司，和較差的公司，最大的差別是什麼？

□我認為這取決於領導團隊是否提出正確的問題。其中一個關鍵是，領導者需要非常擅長於從組織邊緣獲取資訊。

那些失敗的公司，也許是不想，也許是表現出對獲取重要資訊不感興趣，而這些資訊是未來決策所需要的。

相較起來，那些成功的公司通常非常好奇，很願意聆聽，即使是聽到一些不舒服的事情，也願意去了解真正發生了什麼。他們通常與組織邊緣的連結非常良好，從高階主管到裝貨碼頭的工作人員，他們的溝通流暢程度非常好。

在氣泡膜中的領導人

對高階主管來說，可能會被完全隔離於組織現實之外。你越是高階，越是被人包裹在氣泡膜中，你聽到的越是人們想要說的，政治遊戲也越多。

作為一位高階領導人，你必須創造一種情境，使這種情況不會發生。我最近和皮克斯（Pixar）共同創辦人卡特姆爾（Ed Catmull）談話。他說，他每天會隨機選擇某個人一起去吃午餐，並與他們談談公司發生了什麼，情況如何，以及對方心中的關切，認為他需要知道什麼。這種細微的舉動，可以帶入更豐富的資訊，幫助決策。

■你說今天，取代產業的，是一種競技場的概念，這如何影響企業的策略？

□傳統的策略概念認為，產業界線的定義相當清晰，你在產業中的位置很大程度上決定了你的獲利能力。

競技場的概念則是，有一個資源池，裡面通常是顧客，但也可能包含其他利益相關者。你是在和許多其他玩家爭奪這個競技場，其中一些玩家可能甚至不在你的產業內。

一個非常貼近家庭的例子是，我的孩子和他們的朋友現在都處在結婚的階段。每隔一兩個月，朋友間就會有一場婚禮，然後婚禮之後，就有了寶寶。每一場婚禮都是一次旅行、一套衣服、一次拜訪，或其他事情。因此，如果你銷售任何東西給大約二十五到四十歲之間的人，你就在與婚禮競爭，不管你願不願意。所以不管你是在賣衣服、小裝置、小玩意兒或什麼，那場婚禮實際上正在吸引你想要吸引的同樣資源。

誰和你爭奪資源？

因此，競技場概念說的是，你必須不僅看你的直接競爭對手，還必須關注那些正在爭奪同樣資源的人。

因此，你需要從顧客自己有某種需求的那一刻開始，一直思考到那段關係的終結。你如何架構這一切，以便他們選擇你的解決方案，而不是別人的。

就像Zippo打火機的例子一樣，它的競爭對手究竟是誰？傳統的想法可能是其他類型的打火機。實際上，Zippo可以收藏，有很多不同的款式。它可以是禮品，所以它也在和其他禮品競爭。它的主要競爭對手是男士領帶和皮夾之類的東西。

你需要了解，作為一家製造商，從最終顧客的角度來看，誰是你的考慮對象。如果我要為先生找一個聖誕禮物，那麼在我的考慮清單中還有誰？令人意外地，這也適用於Ｂ２Ｂ企業，就像針對消費者的決策一樣。

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