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美國退休四星上將麥克里斯托（Stanley McChrystal），在三十四年的軍旅生涯中，領導過無數大小團隊。二○○九年，他接下最後一個職務：駐阿富汗聯軍司令。當時，每天有數千人等候他的指示，無數人的生死維繫在他的手中。

他最近接受富比士雜誌（Forbes）專訪，回顧在職涯中獲得最好的一個建議，是來自他的一位長官，那位長官是標準的僕人式領導者（servant leader）。他會跟部屬同在，了解他們的經驗、感受與看法，以同理心領導。

麥克里斯托補充，另一個他獲得的重要建議是，把領導的重心少放一點在下命令上，多放一點在培養部屬上，讓他們自己有能力做出正確決定。他表示，許多人在領導時想當棋手，努力控制棋子的每一步，其實領導人應該像園丁，創造與維持能讓員工成長發育的環境。

園丁的概念尤其適用於企業的領導者，因為世界變動太快，領導者無法熟知所有細節，做出每一個決定。培育員工、服務部屬，才能釋放組織龐大的潛力。

麥克里斯托在他今年中出版的「團隊之隊」（Team of Teams）一書中指出，小團隊遇到危機時，所有的成員會凝聚在一起，合作找出一個解決方法。通常每個人都知道事情的來龍去脈，大家也都彼此認識，相互信任。

當團隊規模變大時，則可能出現小圈圈，每個單位都專注於自己的目標。各團隊的功能各異、地域分散，成員之間缺乏個人關係。

以他在伊拉克領軍的經驗為例，為了讓由不同小團隊共組而成的大團隊，能夠像小團隊般緊密合作，他重新設計指揮中心。他安排一個能容納所有成員的空間，在現場大量使用最新科技顯示資訊，並且隨時應需求召開視訊會議。

為了確保美國華府的分析人員，或伊拉克戰場的士兵，超過七千名成員都能獲知最新現況，分享想法，他每天都召開九十分鐘會議，讓散佈全球各地的團隊成員，都能參與，像一個小團隊般有效運作。

麥克里斯托表示，在伊拉克期間，他學到，清楚而且不斷傳達組織的目標，有助於讓所有成員向同一個目標看齊，以及創造共同的體認。此外，安排每個團隊的明星成員到其他團隊待一陣子，讓他們體會其他團隊的情況，加強團隊之間的溝通與信任，對於促進大團隊的整體合作同樣有助益。

至於肩負重任的領導人，應該如何面對自己內心對失敗的恐懼，他在接受公司雜誌（Inc.）專訪時回憶，在擔任駐阿富汗聯軍司令的期間，有時候他真的很害怕任務會失敗。在那樣的情況下，他會逼自己把注意力放在眼前的問題上，不要理會恐懼的感覺。

他強迫自己專注於手上想要完成的事情，自問：「我怎麼做才能避免產生問題？才能有好的結果？」讓自己感覺有在解決問題；讓自己知道，萬一沒有好的結果，不是因為自己不夠努力。

文章來源：EMBA雜誌第349期（2015年9月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=10257

《個人管理》管理便利貼(Web Only)     EMBA雜誌編輯部／文

管理便利貼---會議篇

幾乎沒有公司是不開會的。高階層的會議，討論跟設定公司的方向；低階層的會議，分配工作與傳達資訊。但是企業常常開的會都是弊多於利。專家學者建議，公司應盡量避免以下兩大錯誤。

1.開會出席人員

有些人相信三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，實際上卻只是把更多員工拉離他們原有的工作。

2.開會主題

有些人誤以為，開會只有一個小時，即便沒有效率，最多也只浪費了一個小時。這個想法是錯的，實際浪費的時間是一小時乘以與會人數，如果有七個人與會，公司花了七小時在上面，如果是每週固定，一年花掉的時間要再乘以五十二週。


管理便利貼-人際關係篇

主管在辦公室裡聊到自己的日常生活與個人喜好，流露出人性的一面，因而能跟共事者建立更深層的關係，有助於跟員工之間的互動。

這個說法對嗎？學者羅許（Lisa Rosh）與歐芙曼（Lynn Offermann），在哈佛商業評論（Harvard Business Review）上指出，主管在工作場合分享私事，前提要非常清楚這麼做是為了建立信任，以及形成更好的團隊合作，而不是為了交朋友（雖然也有發生的可能性）。

所以主管在分享私事前，應該先自問：這樣做是否有助於我把工作做得更好？情況適不適當？員工會不會因而更了解我的想法？如果答案是否定的，把故事留到跟朋友喝咖啡時再說。

羅許跟歐芙曼建議，如果主管分享私事是為了增進跟員工的關係，可以改採更安全的替代做法，例如，討論雙方都支持的球隊。

文章來源：EMBA雜誌網站（2015年9月）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=10291

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本文由叡揚資訊提供

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