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不是說100次就好,不是他知道了就會做到

如何幫助別人真正改變

EMBA雜誌401期 / EMBA雜誌編輯部
2019.12.30

 

根據統計,公司推動的變革專案中,只有三成會成功;會按照醫生建議,改變作息的慢性病患,也只有五成。為什麼改變這麼難?如何幫助對方真正改變?關鍵在於,不是把重點放在解決問題上,而是協助對方發掘真正的夢想。

 


為什麼公司內部導入了新的系統,員工就是不想用?為什麼提醒部屬調整工作習慣,他還是拖延了重要專案?為什麼要同事準時開會,就是有幾個人每次都遲到?


因為改變真的很困難。不是提醒對方一百次,他就會改善;也不是他知道改變的重要性之後,就會真的改變。


無論是在工作或是生活中,許多人面對改變的方式常常是嘴巴答應,但行為照舊,或是只有三分鐘熱度。博亞吉斯(Richard Boyatzis)、史密斯(Melvin Smith),和烏斯坦(Ellen Van Oosten)三位學者指出,這跟我們請他人改變的方法有關。


他們表示,人們在幫助他人時,常掉進一個陷阱,那就是把重心放在「如何解決問題」上,而且企圖要對方按照你指定的方式進行改變,好解決你所認定的這個問題。博亞吉斯等人稱這為「追求順從的教練法」(coaching for compliance),這就像是小時候父母親企圖說服你唸某個科系一樣。


若你只是想幫助某人達到某個特定的目標,比如說升遷到某個職位,那麼這類教練法就派得上用場。但若你追求的是徹底且長久的改變,那就不太適用,因為它容易激起對方的防衛,導致他自我封閉,即使配合也是基於義務,而非發自內心的行為。這也是為何組織變革計劃的失敗率,往往高達六到七成,或是慢性病病患聽從醫囑改善飲食與作息的人,只有一半。


博亞吉斯等人提倡的是另一種型態的教練法,稱為「同理心教練法」(coaching with compassion),強調透過發自內心的關懷,協助對方發掘,並追尋自己真實的夢想。


相較於追求順從的教練法,員工往往會覺得受到壓力而產生抗拒感,同理心教練法則將對方內心的熱切渴望,轉化為推進改變的燃料,讓他面對逆境時更不容易退卻,進而促成長久的行為與思維改變。


三位教授最近推出「幫助他人改變」(Helping People Change)一書。他們在書中指出,根據意圖性改變理論(Intentional Change Theory),大幅度且持久的行為改變,並非持續不斷的線性過程,而是由一次次的「自我發現」所斷續串聯而成。若希望對方做出長久的改變,就必須引導主人翁經歷以下五步驟的發現之旅。


同理心教練法的五個階段

 

1.理想自我

你想成為什麼樣的人


第一步要幫助對方探索理想的自我(ideal self)。對方應該摸索的自我,並不只侷限於某個方面的樣貌,而是整體的自我期盼。舉例來說,當主管引導與輔導部屬時,要邀請對方描述的並非只是工作上的期望,還包括未來人生當中的發展期望。


在描繪這個理想時,部屬當前的職業或生活狀況都應該一起納入考量,但不能成為限制他的框架,因為他真正要陳述的是內心所渴望的夢想。在這個階段要注意的是,有時人們談的是「應該的自我」(”ought” self),也就是自己或身邊的人認為應走的路線,比如繼承家業,但這可能不是理想的自我。


因此,應請他省思他的核心價值觀、自我認同、人生的使命等,並問自己:「我真正想成為的是什麼樣的人?」與「我的人生到底想做些什麼?」除了用問題引導對方反思以外,也可以請他為自己寫一份個人版的願景宣言,協助他了解理想自我。當他捕捉到內心真實的渴望時,積極與熱情往往就會油然而生。


作者之一的史密斯就曾經透過這五個階段,追求自己的理想。史密斯熱愛教學,也喜歡四處演講,為企業提供諮詢與訓練。在大學任職,若想拿到終身聘,就得把重心放在做研究上,但那會佔據他教學與演講的時間。


他在兩者之間拉鋸掙扎。一開始遇到的追求順從型教練,要他遵循傳統的路線專心做研究;後來碰上了位具同理心的教練,才幫助他釐清理想的自我是什麼,那就是成為優秀的教師與出色的演說家。

 

2.真實的自我

理想與現實之間的落差


接下來,你必須幫助部屬發現的是「真實的自我」(real self)。理想的自我能激起動力;真實的自我則能幫他衡量現實與理想的差距。以對方想達到的夢想來看,與理想自我已經相符合的部分就是長處,存在落差的地方就是短處。


在思考真正的自我時,主管應幫助部屬理解的不只是他主觀的自我,還有客觀的自我,也就是別人眼中的他,而這正是自我覺察(self-awareness)。比如說,你自認關心同事,但身邊大多數人卻認為你很自我中心,那就代表你呈現給外界的形象便是如此,無論你內心的意圖如何。


在此,可以運用如三六○意見回饋等調查工具,也就是請他的主管、同儕、部屬給予他回饋,使他更理解別人的觀點,改善自我覺察。或者,也可採取簡單的做法,例如,請部屬先評估自己的長處與短處,然後請他預測別人又會如何評估他,再請他人給予意見回饋。比對他的預測與別人的實際意見,往往就可發現其中的落差。


此外,主管也可以請對方以類似資產負債表的方式,寫下個人平衡表(personal balance sheet),將本身長處與短處列出,然後跟理想自我對照,找出何處已符合條件,何處還有落差。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌401期

 

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