失去工作動力與技能，如何讓「不工作大叔」振作起來？

隨環境變化或公司業務的改變，某些資深員工的專業不再適用於今天，逐漸失去工作動力，也無法發揮貢獻。公司應該怎麼做，才能讓「不工作大叔」再創往日榮耀？

聽過「不工作大叔」嗎？「不工作大叔」是日本終身雇用制度下的副產物。過去，日本企業採用的終身雇用制度，的確幫助日本經濟成長。但隨著全球經濟環境與企業結構的變化，終身雇用制已不再適用於現今多變的環境。

在人力資源領域擁有豐富經驗的顧問難波猛指出，在終身雇用的制度下，員工升遷之後，即便欠缺升遷後所需要的業務執行能力或是失去工作動力，只要沒有發生任何懲戒事項，還是能夠在原本的職位上穩如泰山。

然而這樣的情況，並非只出現在日本企業。在全球各產業，許多公司內部都有類似的狀況，資深員工的能力與貢獻，和他的年資不成正比，讓公司與主管都相當無奈。

說到「不工作大叔」，大家腦中浮現的形象可能是，上班偷玩電腦遊戲、開會時，雙手交握在胸前，假裝認真聆聽，實際上卻是在打瞌睡、不會用電腦或３Ｃ產品，總是麻煩年輕部屬處理之類的偷懶行為。其實在真實的案例中，這類沒有認真工作的人並不常見。畢竟對於工作態度不佳的員工，公司能夠給予警告、指導、懲戒，甚至解聘，並不會構成太大問題。

事實上，那些恪守本分、沒犯過什麼大錯，但是工作表現卻不符期待的資深員工，才是真正令企業感到棘手且頭痛的人物。難波猛在最近出版的「『不工作大叔』使用手冊」（「働かないおじさん問題」のトリセツ）一書中指出，其實這些資深員工並非不工作，而是因為技能的落差與喪失工作動力，而無法好好工作。

當然，不符合公司期待的員工，並不光只有中年族群，但是，資深員工的年薪往往比新進員工高出許多，甚至有更多人是居於具重大影響力與責任的要職。因此，這些資深員工的「不工作」，對企業所造成的損失就更加巨大。這也是「不工作大叔」問題，浮出檯面的主要原因。

想做、該做、能做 

在人力資源領域中，有Will-Can-Must原則：

█Will：想做的事、希望成為的樣子，它代表個人的意志、欲求與價值觀。

█Must：該做的事、周遭的期待等，它來自周遭的期待或需求。

█Can：辦得到的事、擅長的事等，指的是本人的能力、技能與專長。

進行職涯研修或人資諮詢時，可以運用圓形來表現這三種要素（參見七三頁附圖）。透過圓形的重疊方式與大小，掌握個人工作的動力與動機、期待，以及能力等個人狀態。

當一個人認為工作具有價值，那份工作深受周遭期待，同時本身又具備實際的執行能力，便是最有工作動力的理想的狀態。另一方面，工作表現不佳的人，通常就會出現某些元素偏小，或元素之間相距太遠等，差距較大的情況。

這三種元素中，尤其以Will（想做的事、希望成為的樣子）最為重要。只要了解員工的Will或興趣，就能更容易地掌握Can（辦得到的事、擅長的事），並進一步擬定Must（該做的事、周遭的期待）。

若要解決人資管理的問題，上司（或人資）就必須真誠地與員工討論，了解工作動力與能力的差距在哪裡、如何消除差距，以及希望成為什麼樣的狀態，從中找出改善方針，減少員工表現不佳的問題。

五種「不工作大叔」

難波猛根據Will-Can-Must各種不同差距的模式，將比較常見的「不工作大叔」分成下列五種類型，同時提出公司對應的解決方案。

1.視窗二○○○型
「該做」與「能做」的差距

視窗二○○○型（Windows2000）並不是指眾所皆知的電腦作業系統，而是指年薪兩千萬日圓的靠窗族。在日本，以低年薪聘僱社會新鮮人，之後再隨著年資逐年調漲年薪的企業不在少數。當逐年攀升的薪資與業務績效的成長不成比例時，就會產生報酬與成果的差距。這個時候，「不工作大叔」的問題就會浮出水面。

面對這種類型的大叔時，道德勸說或是以公司為立場的論點，不僅沒有半點效果，反而會加強對方的自我防禦心態。

較好的做法是，在協助改善的過程中，不要直截了當地否定他們。畢竟他們過去也曾是支撐公司業績的重要戰力。也正因如此，他們才會對制度或環境改變，感到不滿或是自我封閉。人資或主管必須和他們真誠懇談，肯定對方過去的表現和日後的改善，讓對方了解自己必須改變，唯有改變，才能找回往日榮耀。

2.被誤解型
「該做」的差距

因為公司制度的變更或是戰略改變，導致當前的職務或工作內容，和今後公司所要求的工作（該做的事或期待）產生差距。尤其近年來，約聘制的導入、ＡＩ的進化等因素，更是讓中高齡員工的職務產生了大幅變動。

當企業企圖提拔年輕人擔任管理職，為公司帶來新氣象，或是基於戰略改變，而需要進行人事精簡的時候，被列為對象的管理職，就無法繼續保有原本的職務。這個時候，工作者必須重新思考，自己具備何種能力、希望做些什麼，公司今後所要求的任務是什麼，才有重新獲得工作的機會。

因此，公司（人資）應該提供各種不同的協助，例如可習得新技能的線上課程、可重新檢視個人優點或價值觀的職涯研修、社內諮詢的協商體制等，協助員工收集資訊、自我分析，從中挖掘今後能勝任的領域。