從上游解決真正的問題

為什麼公司裡，類似的問題總是一再出現？那是因為，我們沒有從根本解決問題，因此不僅浪費了寶貴的時間，更影響公司的成長。

要順利地逆流而上，從源頭防止問題產生，企業必須問自己哪七個問題？

在工作中，你花了多少比例的時間在解決問題？這些狀況中，問題重複出現的頻率是多少？
 

也許你沒有思考過這些問題，但事實是，公司碰到的許多問題往往一再重複出現，而當問題發生時，忙於日常工作的主管或團隊成員，也只能以最快的方法處理問題。沒有解決根本的問題，一再處理類似的問題，讓團隊疲憊不堪，不僅浪費了寶貴的時間、降低生產力，也可能讓問題愈來愈嚴重，甚至影響了顧客滿意度和公司整體績效。
 

如果一件事發展的過程是一條河流，為什麼大多時候我們總守在下游，等待事件發生了再處理，鮮少從上游著手，以求防患未然？

「因為大多時候我們總習慣在事情已是既成事實後，才做出回應，因此上游與下游的資源分配總是不平衡，造成情況一再發生。」暢銷書作者希斯（Dan Heath）說道。

希斯是杜克大學（Duke University）社會企業精神推廣中心（CASE）資深研究員，也曾與哥哥奇普（Chip Heath）共筆了多本膾炙人口的著作，包括「創意黏力學」（Made to Stick）和「改變，好容易」（Switch）等書。兩人著作的書籍全球銷售量破三百萬本。

設法來到上游，處理問題有多麼重要？從台灣目前對抗疫情的成果來看，就能了解預防性動作有多麼關鍵。台灣政府在疫情還未在國內爆發之前，就先計畫了不同應變措施，設法系統性地搶先布局，即便不能完全避免事件發生，也能將傷害縮減到最小。

希斯進行了數百個訪談，以及相關案例的研究，在最近推出「逆流而上」（Upstream）一書。他在書中指出，企業想要順利地逆流而上，從源頭防止問題產生，必須自問以下七個問題：

1.如何集結對的成員？

想從上游介入問題的領導人，首先要處理的就是人手一事。預防性的行為往往並非強制性的，因此必須讓人們自願選擇參與。此外，它牽涉到的面向多元，比如說，要解決顧客抱怨或求助的來電，若從下游處理，就只需要客服中心即可；但若想從根源了解顧客為何如此頻繁來電，並設法減少這個情況，那就需要不同團隊的協力。

因此，你必須策略性地招攬來自不同領域，但跟問題相關的成員與團隊，才能全方位解決該問題。要達到這點，你需要一個清楚且動人的目標，才能動員眾人，並使團隊在遭遇困難時仍不失凝聚力。

以家暴防治為例，在美國，跟這個問題相關的組織四分五裂，就像是一場接力賽，但每位跑者彼此之間關係不太好。一個家暴個案就醫，醫院會將受害人轉給受害者權益倡導團體，再由該機構協助個案報警，警方再將其轉給檢察官，以起訴施暴者，而施暴者出獄後則由觀護單位監督。這些組織之間並無緊密的合作關係，從未一起深入探討所經手的個案，於是永遠在收拾殘局，而這殘局有時就是受害者冰冷的遺體。

珍凱格危機處理中心（Jeanne Geiger Crisis Center）營運長杜恩（Kelly Dunne），為了要填補這個系統的缺口，二○○五年，她組成了一個家暴高風險團隊，成員包括員警、觀護單位人員、當地醫院人員、受害者權益倡導團體，和檢察官辦公室人員。而凝聚眾人的核心任務，就是保護受家暴者中被害風險最高的族群。

他們運用研究學者坎貝爾（Jacquelyn Campbell）所研發的風險評估工具，提前判斷哪些人是需要特別追蹤的個案。這十幾位成員每個月碰面一次，逐一討論每個個案的現狀，並協調工作，像是安排員警在個案住家周邊巡邏，以此警告施暴者，也安撫受害者。

此外，他們一起探討，並改善系統中的缺失。例如，施暴者出獄後必須到觀護單位報到，並在此時穿戴電子腳鐐，但從出獄後到前往觀護單位之間，往往有幾天的漏洞無從知道他的行蹤，更無法防止他趁隙作惡。經過調整後，如今他們一出獄，就會由警官帶至觀護單位上腳鐐。

該團隊的成果反映在數據上。他們至今所經手的高風險個案有一百七十二個，其中有九成都沒有再次遭受家暴。在該團隊形成前十年，當地有八個因家暴相關原因致死的案件；在他們成軍後，這數字持續掛零了十四年。

2.如何改變體制？

不同於下游活動只須處理眼前的事，上游活動必須以改變導致問題的體制為目標，才能深遠，並長久地防止問題的發生或擴散。當體制改變了，體制下的人們往往就會自然採取正確的行動，不需要靠個別幾個人或團體不停努力推動。

舉例來說，貧窮地區的人民往往時常面對健康不平等問題。二○○九年的數字顯示，美國加州康特科斯塔縣（Contra Costa）與阿拉米達縣（Alameda）只相距二十二英里，但居民的平均壽命落差卻達十六年。

這樣的差異不是任何單一因素構成，而是整個體制使然。曾任阿拉米達縣公共衛生部長的依頓（Anthony Iton）在接受訪問時表示：「當地的人們要避免犯罪、找工作、找健康的食物，或甚至只是可飲用的水都困難重重。」這些低收入戶面對長期的壓力，也導致了許多健康問題，比如心血管疾病。

要推翻這些不平等，就得推動當地政策和體制的改革。加州捐贈基金會（California Endowment）主要針對加州十四個遭受重大健康不平等的社區，發動為時十年的「健康社區打造計畫」（Building Healthy Communities，即ＢＨＣ）。

ＢＨＣ不自己發起活動，而是透過扮演後援的角色，賦權與金錢援助給當地民眾，讓他們自主動員，為自己的幸福努力。比如說，加州弗雷斯諾市（Fresno）就是受ＢＨＣ贊助的地區之一。二○一五年，當地人民在公車車身刊載大幅廣告，抗議公園配置的不公。當地北區平均每千名住戶，就有將近五英畝的公園，南區卻不到其四分之一。當地市議會因此進行了一系列的改革計畫。

此外，加州政府將企業購買空汙額度所得的資金，分配七千萬美元給弗雷斯諾，該市政府原打算全用於鋪設高鐵，但居民認為應回饋於最弱勢、最受汙染所害的社區。長期抗爭後，弗雷斯諾西南部較窮困的區，終於爭取到了半數以上的預算。

最終，在ＢＨＣ所贊助的十四個社區當中，光在二○一○年到二○一八年間，就在三百二十一個政策的抗爭上獲得勝利，並推動了四百五十一個體制上的改變。這場戰役雖尚未結束，但至今的成果已令人歡欣鼓舞。

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